Phân tích môi trường quản trị nhân lực của công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (660.72 KB, 54 trang )

Lời mở đầu
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến
lược nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách, kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu
nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi
trường quản trị nhân lực và dự báo cung cầu … từ khái niệm này cho thấy mục đích
cuối cùng của hoạch định nhân lực là thiết lập nên các chiến lược nguồn nhân lực
phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường quản trị nằm trong hoạch định nguồn nhân lực và
mang một ý nghĩa hết sức quan trọng, giúp cho doanh nghiêp hiểu rõ hơn về doanh
nghiệp mình từ đó có các kế hoạch, chiến lược cho phù hợp. Chiến lược nguồn nhân
lực là kế hoạch tổng hợp, toàn diện và thống nhất phản ánh xu hướng phát triển
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Phân tíchMôi trường quản trị là đi vào phân
tích môi trường quản trị bên trong và môi trường quản trị bên ngoài. Đây là
buwocs đầu trong nội dung hoạch định nguồn nhân lực. Vì vậy, nhóm đã chọn đề
tài: “ Phân tích môi trường quản trị nhân lực của công ty cổ phần tập đoàn Trung
Nguyên”

Phần 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về môi trường
quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài.
1.1.
Mục đích.

Nhận diện cơ hội, thách thức từ môi trường QTNL bên ngoài để doanh
nghiệp có những biện pháp tận dụng cơ hội và đối phó thách thức, ngăn ngừa
những rủi ro về nhân lực có thể xảy ra để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, góp phần phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.
1.2.

Môi trường vĩ mô.

1.2.1. Điều kiện kinh tế.

Điều kiện kinh tế với các yếu tố thành phần: tốc độ tăng GDP, tỷ lệ lạm phát,
chỉ số tiêu dùng CPI, các chính sách tài chính tiền tệ… phản ánh tình hình phát triển
ổn định hay không ổn định, bền vững hay kém bền vững của nền kinh tế của quốc
gia tác động lớn đến điều kiện phát triển của các doanh nghiệp cũng như mức sống
của người lao động. Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những thuận lợi khi các chỉ số tăng
trưởng có xu hướng gia tăng, các tỷ lệ nằm trong giới hạn cho phép, các chính sách
kinh tế vĩ mô phù hợp kích thích sức mua,…những tác động này là tạo là tạo nhiều
việc làm, thu nhập cho người lao động hay nói cách khác các doanh nghiệp cần
quan tâm và có điều kiện quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực, cũng như
chính sách quản trị nhân lực và việc thực thi các hoạt động đó sẽ kích thích nhân
lực doanh nghiệp phát huy năng lực, phát triển, nâng cao năng lực và ngày càng có
những cơ hội cống hiến cho doanh nghiệp, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh
cốt lõi của doanh nghiệp… Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những lực cản đối với hoạt
động quản trị nhân lực khi nền kinh tế không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao và tiếp tục
có xu hướng tăng, sức mua giảm, chỉ số giá tiêu dùng tăng nhanh,… vào lúc này
doanh nghiệp trở lên “căng cơ” khi phải chạy theo những chính sách nhân sự vốn
phù hợp vào thời kỳ tăng trưởng trước đây của doanh nghiệp và điều chỉnh tất yếu
của các doanh nghiệp lúc này là cắt giảm nhân lực, cắt giảm một phần chi phí( kể
cả nhân lực ưu tú được giữ lại)…
1.2.2. Dân số và lực lượng lao động.

Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu dân số ( theo lứa tuổi, theo giới tính, theo
khu vực địa lý, theo dân tộc, theo tôn giáo tín ngưỡng,…), chất lượng dân số ngày
hôm nay sẽ tác động đến lực lượng lao động trong tương lai. Các chính sách phát
triển xã hội của một quốc gia ảnh hưởng lớn đến tỷ lệ sinh, điều kiện y tế và chăm
sóc sức khỏe, an sinh xã hội, giáo dục và đào tạo tạo nên thế hệ của thời kỳ dân số
vàng hay dân số trẻ hay dân số già sau hàng chục năm. Điều này tác động lớn đến

quan điểm và chính sách nhân sự của một tổ chức và doanh nghiệp. Thời kỳ dân số
vàng của một quốc gia đồng nghĩa với sự tập trung lực lượng lao động trẻ và hùng

hậu. Về lý thuyết, khi tận dụng tối đa trí tuệ và sức lao động, lực lượng này sẽ làm
ra khối lượng của cải vật chất khổng lồ, tạo nên giá trị tích lũy lớn cho tương lai.
Thực tế cho thấy cơ hội dân số vàng không tự động, không tất yếu mang lại tác
động tích cực mà nó phải được dành lấy để “đẻ ra “ lực lượng lao động vàng, đưa
đất nước phát triển nhanh và bền vững. Nếu giai đoạn “dân số vàng” diễn ra trùng
với thời kỳ kinh tế ổn định, hệ thống giáo dục đảm đương tốt việc cung cấp tri thức,
kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động thì sẽ trở thành động lực mạnh của nền
kinh tế. Ngược lại nếu cơ hội không được chớp lấy thì lực lượng đông đảo trong đội
tuyển lao động này sẽ đặt ra nhiều vấn đề về xã hội phải đối mặt (như: thiếu việc
làm, gánh nặng xã hội gia tăng, thời kỳ dân số già phải đối mặt…). Mỗi tổ chức
doanh nghiệp và hoạt động quản trị nhân lực sẽ chịu những tác động của thuận lợi
và khó khăn từ những chính sách xã hội của nhà nước trong việc phát huy lực
lượng lao động của một thực trạng dân số và ngược lại các tổ chức, doanh nghiệp
này cũng tham gia vào quá trình xã hội hóa giáo dục, nâng cao chất lượng nguồn
nhân nhân lực xã hội thông qua chính sách đào tạo, phát triển nhân lực.
Chỉ số phát triển con người HDI của quốc gia, địa phương là chỉ số so sánh, định
lượng về mức thu nhập, tỷ lệ biết chữ, tuổi thọ và một số nhân tố khác của các quốc
gia trên thế giới. HDI giúp tạo ra một cái nhìn tỏng quát về sự phát triển của một
quốc gia. Chỉ số này được phát triển bởi một kinh tế gia người Pakistan là Mahbub
ul Hag vào năm 1990. HDI là một thước đo tổng quát về phát triển con người. Nó
đo thành tựu trung bình của môt quốc gia theo ba tiêu chí sau: (i) sức khỏe: một
cuộc sống dài lâu và khỏe mạnh, đo bằng tuổi lao động trung bình, (ii) tri thức:
được đo bằng tỷ lệ số người lớn biết chữ và tỷ lệ nhập học các cấp giáo dục, (iii) thu
nhập: mức sống đo bằng GDP bình quân đầu người.
1.2.3.

Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên.

Vị trí địa lý của tổ chúc, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng, thành phần
nhân lực. Doanh nghiệp có thể tiếp cận, thu hút và tuyển dụng và các hoạt động
quản trị nhân lực. Tổ chức, cá nhân ở khu vực nông thôn sẽ có điều kiện khác hơn
rất nhiều thành phố, ví dụ: người lao động nông thôn thường có trình độ mặt bằng

không cao, dễ chấp nhận quan liêu, ít người có mong muốn làm việc và làm việc lâu
dài. Còn ở thành phố có nhiều thuận lợi hơn trong tuyển dụng và có được nhân lực
có chuyên môn cao nhưng tất yếu với chi phí sử dụng nhân lực cao hơn …sự khác
biệt về vị trí địa lý còn tác động rất lớn đến hoạt động quản trị nhân lực khi xem xét
trường hợp tổ chức, công ty nội địa và công ty quốc gia. Đối với công ty đa quốc gia
nhà quản trị nhân lực cần nhạy bén và nắm bắt được thông tin về nhân tố giáo
dục, nhân tố hành vi, nhân tố chính trị – pháp luật, nhân tố kinh tế, nhân tố văn
hóa…của khu vực địa lý-nơi mà tổ chức, công ty có ý định hoạt động.
Điều kiện tự nhiên (khí hậu, đất đai, môi trường tự nhiên) thuận lợi sẽ ảnh
hưởng đến môi trường làm việc và điều kiện sinh sống của người lao động do đó
nếu doanh nghiệp hoạt động tại khu vực có điều kiện tự nhiên thuận lợi, cuộc sống
của người lao động được thoải mái hơn, sức khỏe và tinh thần tốt hơn sẽ có khả
năng nâng cao chất lượng công việc hơn. Ngược lại nếu doanh nghiệp đặt tại địa
bàn có điều kiện tự nhiên không tốt có thể sẽ khó thu hút được lao động và doanh
nghiệp cần phải đầu tư để cải thiện môi trường làm việc cho người lao động.
1.2.4.

Quy định pháp luật

Pháp luật về lao động và pháp luật liên quan, đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh
mẽ đến bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp. Chính sách pháp luật của nhà
nước ảnh hưởng đến chính sách và các chương trình quản trị nhân lực. Khi một tổ

chức, doanh nghiệp tiến hành hay đưa ra quyết định về tuyển dụng, cắt giảm biên
chế, … chắc chắn phải cân nhắc đến quy định của nhà nước. Những quy định của
pháp luật trong lĩnh vực này thường bao gồm: quy định về cơ hội làm việc bình
đẳng; quy định về tiền lương, trợ cấp; quy định về an toàn vệ sinh lao động,… Quy
định của chính phủ về lao động ngày càng nhiều (ví dụ: năm 1940 Bộ Lao Động Mỹ
ban hành 18 chương trình điều tiết đến năm 2007 con số lên tới 140.)
Những quy định của nhà nước có thể tạo ra những khó khăn cho hoạt động
quản trị nhân lực nếu: quy định còn chung chung hay đơn giản, chưa điều chỉnh hay
giải quyết các vấn đề phức tạp hay phát sinh trong thực tiễn; các quy định khá phức
tạp làm cho quá trình vận dụng chậm chạp hay quá tiên tiến mà trình độ nhân lực

không theo kịp, quy định chưa phải là kết quả của cơ chế 3 bên dẫn đến việc thực
thi pháp luật có độ chênh lệch, độ vênh; quy định lạc hậu, lỗi thời không còn phù
hợp nhưng chưa bị loại bỏ; quy định chồng chéo mâu thuẫn nhau.
Bên cạnh đó, các chiến lược, chính sách quy hoạch nhân lực của quốc gia,
vùng địa phương cũng như các tiêu chuẩn nhân lực của các ngành, của các ngành,
các hiệp hội cũng sẽ ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực như: quy dịnh trong
bộ tiêu chuẩn SA8000, OHSA,…Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu
rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên
cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có
những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp
luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý về lao động.
1.2.5.

Chính trị và xu hướng toàn cầu hóa

Nếu chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiến hành sản
xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nhân lực diễn ra một cách ổn
định. Toàn cầu hóa làm xuất hiện những doanh nghiệp, tổ chức có yếu tố quốc tế

chứa đựng tính đa dạng của lực lượng nhân lực về nhân khẩu học, về quốc tịch,
về chủng tộc,… Hoạt động và các quyết định về quản trị nhân lực do đó cũng
mang tính “quốc tế” sâu sắc (các nhà quản tị phải nâng cao kỹ năng đa văn hóa,
tầm nhìn toàn cầu, ngôn ngữ quốc tế…).
1.2.6. Thị trường lao động

Thị trường lao động hoạt động theo các quy luật khách quan của kinh tế thị
trường như: quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu,… Hàng hóa
được trao đổi trên thị trường lao động là sức lao động đó là loại hàng hóa đặc
biệt gắn liền không thể tách rời con người với tư cách là chủ thể sáng tạo ra mọi
của cải vật chất và tinh thần. Mặc dù vậy trên thị trường này quan hệ cung cầu
lao động không giống như quan hệ giữa người mua và người bán hàng hóa
thông thường được chi phối duy nhất bởi giá cả hàng hóa mà là quan hệ thỏa
thuận giữa các bên trong quan hệ lao động (làm việc, nghỉ ngơi, bảo hiểm,…).
Chính vì vậy, sự phát triển của thị trường lao động ảnh hưởng không nhỏ đến

hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Thị trường lao động phát triển
đầy đủ là nền tảng đẩy quan hệ cung cầu thị trường lao động tuân thủ đúng quy
luật và ngược lại thị trường lao động phát triển chưa hoàn thiện sẽ xuất hiện
nhiều mâu thuẫn, tạo nên những biến cố khó lường gây ra những khó khăn khi
đưa ra và thực thi quyết định quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Khi quốc gia, vùng có một hệ thống thông tin thị trường lao động (thống kê
và dự báo) đầy đủ và đảm bảo đô tin cậy, chính xác sẽ tạo điều kiện hơn cho
doanh nghiệp trong việc dự báo và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp mình.
Nếu thị trường lao động dư thừa nhân lực có những năng lực và tiêu chuẩn
đápứng nhu cầu của doanh nghiệp thì sẽ tốt cho doanh nghiệp trong việc thu hút
và sử dụng lao động. Ngược lại, nếu thị trường lao động thiếu hụt nhân lực thì
doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thử thách trong việc thu hút, duy trì đội ngũ nhân lực
của doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thử thách. Bên cạnh đó khi thị trường lao động

có một lực lượng lao động với kết cầu nghề nghiệp xã hội. Tỷ lệ thất nghiệp: đây
là chỉ số chịu sự tác động rất lớn bởi sự phát triển của nền kinh tế và cũng chi
phối nhiều đến quan hệ cung cầu trên thị trường lao động. Trong điều kiện tỷ lệ
thất nghiệp cao, giá cả sức lao động có nguy cơ sụt giảm nên về phí côn ty các
chính sách nhân sự do đó cũng được điều chỉnh, còn về phía người lao động họ sẽ
thắt chặt chi tiêu và dễ bằng lòng hơn với chính sách nhân sự của công tyddeer
cùng công ty vượt qua.
1.2.7.

Điều kiện văn hóa

Văn hóa bao gồm các yếu tố : tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ hội
truyền thống, ngôn ngữ, giá trị, niềm tin, chuẩn mực đạo đức, cách thức ứng xử…
Những yếu tố này thường ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp,tổ chức đến các
mối quan hệ xã hội trong doanh nghiệp (mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân
viên, mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, mối quan hệ giữa nhà quản trị với
nhà quản trị,…); văn hóa cũng ảnh hưởng đến văn hóa của bản thân mỗi người lao
động đến tác phong làm việc, đến cách thức phản ứng trước quyết định… điều này

buộc các nhà quản trị nhân lực phải cân nhắc khi đưa ra các quyết định tuyển dụng
nhân lực.
1.2.8. Hệ thống giáo dục và đào tạo

Hệ thống giáo dục và đào tạo bao gồm: chương trình đào tạo, hệ thống cơ sở vật
chất, công tác hướng nghiệp,… có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của
doanh nghiệp. Khi nhà quản trị đưa ra quyết định tuyển chọn nhân lực thì các nhân
viên mới trước khi bắt đầu làm việc chính thức sẽ được hướng nghiệp cũng như
được đào tạo bài bản về các kỹ năng chuyên môn liên quan đến công việc.
1.2.9. Điều kiện kỹ thuật khoa học công nghệ

Khoa học công nghệ là yếu tố chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các
doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những
người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành, khiến nhà quản trị phải tuyển dụng thêm nhân lực có trình độ, hoặc
phải mất chi phí cho việc đào tạo, nâng cao năng lực nhân viên cho phù hợp với sự
đổi mới kỹ thuật khoa học công nghệ. Sự phát triển của khoa học công nghệ ở một
số ngành như: truyền thông, điện tử, hàng không và dược phẩm luôn có tốc độ đổi
mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn
so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại. Đối với những nhà quản trị
trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh
giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt
quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
1.3.

Môi trường ngành.
Khía cạnh then chốt của môi trường là những yếu tố cạnh tranh trong

ngành, các yếu tố này có thể tạo ra mức độ căng thẳng hay không cho doanh
nghiệp. Sự cạnh tranh ở một ngành nghề có nguồn gốc từ cấu trúc kinh tế nền
tảng bên dưới vượt ra ngoài phạm vi động thái của các bên tham gia cạnh tranh.
Môi trường cạnh tranh của ngành tùy thuộc vào năm tác động cạnh tranh cơ
bản, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó.

Theo M. Porter “ môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố tác động đến
hoạt động của doanh nghiệp”. Và doanh nghiệp phải nói chung và đối với lĩnh
vực quản trị nhân lực nói riêng. Mối quan hệ giữa năm yếu tố này khăng khít,
đặt ra những thách thức “kép” cho doanh nghiệp.

Chiến lược nhân lực của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, của đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn và tạo ra sản phẩm thay thế; sức ép của khách hàng, của nhà cung cấp
đối với doanh nghiệp sẽ làm “cộng thêm” sức ép cho nguồn nhân lực của doanh
nghiệp về số lượng, chất lượng, sự tinh gọn…
Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt
động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được
mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những
nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công
ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn
cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong
ngành và lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 0,1
( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngàn nghề mà doanh nghiệp bạn
đấngnr xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải
bằng 1,0.
Bước 3: cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm só của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng
tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng
yếu.
Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao điểm nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ưng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5, công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy
cơ.
2. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong doanh nghiệp.
2.1.
Mục đích

Nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường QTNL bên trong để
DN có những biện pháp phát huy lợi thế/ điểm mạnh và hạn chế/ khắc phục

những điểm yếu, khó khăn trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp để
đảm bảo nguồn nhân lực cho thực thi tốt chiến lược kinh doanh của DN góp
phần phát triển DN một cách bền vững.
2.2.

Chiến lược kinh doanh
Chiến lược chỉ ra những gì mà công ty hy vọng hoàn thành để đạt được bước

triển về chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có,
nguồn lực có thể đạt được. Tương ứng với chiến lược kinh doanh được lựa chọn
các mục tiêu cũng được xác định( có mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng
ban). Ở một vài công ty, yếu tố lợi nhuận có tầm quan trọng quá cao đến mức các
mục tiêu khác như tăng sự hài lòng của nhân viên không được chú ý nhiều. Ở các
công ty khác, các quyết định liên quan đến sự hài lòng của nhân viên lại rất được
chú ý. Và hệ lụy tất yếu của hai xu hướng này là khác nhau khi xem xét là khi xem
xét đến sự vắng mặt, hiệu suất hay mức độ phàn nàn của nhân viên. Do đó hoạt
động quản trị nhân lực được thực hiện như thế nào? Có mưc độ quan trọng ra

sao bị ảnh hưởng rất lớn bởi các mục tiêu, định hướng chiến lược của tổ chức/
doanh nghiệp. Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động, sự đa dạng sản phẩm/dịch vụ
cung cấp và quy mô hoạt động của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến tính chất lao
động cũng như đặt ra những yêu cầu khác nhau với nhân lực doanh nghiệp.
2.3.

Hiện trạng nguồn nhân lực
Hiện trạng nguồn nhân lực là số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong

muốn, nhu cầu của người lao động. Trong đó cấu trúc lao động (cơ cấu lao động
theo trình độ, lứa tuổi, giới tính, tính chất lao động,…) phù hợp hay không phù
hợp với loại hình tổ chức, quy mô hoạt động… có ảnh hưởng không nhỏ hiệu quả
quản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp. Ví dụ, một doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực thương mại với hơn 70% là nữ và 70% có có trình độ đại học.
Trường hợp này chỉ ra sự hợp lý của cơ cấu theo giới tính nhưng lại là không
hợp lý về cơ cấu trình độ.
2.4.

Cơ cấu bộ máy tổ chức

Cơ cấu bộ máy tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ,
các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng nhiệm
vụ, quyền hạng giữa những con người đảm nhận công việc. Cơ cấu bộ máy tổ chức
đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực. Một doanh nghiệp có cơ cấu bộ
máy tổ chức hợp lý thì sẽ góp phần hỗ trợ rất nhiều trong việc hoạch định, bố trí và
sắp xếp nhân lực.
2.5.

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa của một công ty là một hệ thống những điều được các thành viên

trong công ty cùng chấp nhận, nó được thể hiện qua cách thức mà công ty đó
kinh doanh, cách thức mà công ty đó kinh doanh, cách thức mà công ty đó đối xử
với khách hàng, các đối tác và với nhân viên. Các công ty khác nhau có nền văn
hóa khác nhau, song ở công ty có giá trị được chấp nhận bởi đa số người lao
động và họ sẵn sàng tham gia vào quá trình duy trì và phát triển nó thì có thấy
hình ảnh của một công ty có “văn hóa mạnh”. Tác động của văn hóa công ty đến
động lực, đến năng suất, sự kỳ vọng và hành vi của con người lao động là rất
mạnh mẽ. Ví dụ: văn hóa tác động và đưa ra những hướng dẫn về việc đi làm,
tính giờ, mối quan tâm đến chất lượng sản phẩm và dich vụ khách hàng. Văn hóa
doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cấu thành như hệ thống giá trị, các niềm tin và
quan điểm, truyền thống và thói quen, tác phong sinh hoạt, phong cách ứng xử,
nội quy,…
+ Các giá trị và quan điểm. Đây là những yếu tố quan trọng đặc trưng cho văn
hóa doanh nghiệp. Giá trị là những niềm tin hoặc chuẩn mực chung của doanh
nghiệp chấp nhận; còn quan điểm hay thái độ thể hiện sự đánh giá các lựa chọn
tren cơ sở các giá trị.
+ Lối ứng xử và phong tục(thói quen). Mỗi doanh nghiệp có một cách thức ứng
xử khác nhau trong công việc và trong các hành động hàng ngày, tạo nên những
thói quen cho nhiều thành viên trong doanh nghiệp.
2.6.

Trình độ công nghệ

Tính hiện tại, tính phù hợp của công nghệ mà tổ chức/ công ty sử dụng trong
hoạt động đặt ra những đòi hỏi về trình độ, khả năng vận hành của nhân lực
công ty. Chuyển đổi công nghệ kinh doanh tất yếu sẽ xuất hiện chi phí chuyển
giao công nghệ( đào tạo bổ sung hay đòa tạo lại đội ngũ kỹ thuật). Bên cạnh đó

việc ứng dụng công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin vào trong hoạt động
quản trị nhân lực cũng sẽ góp phần đổi mới hiệu quả hoạt động quản trị nhân
lực tại các doanh nghiệp.
2.7.

Nhân tố nhà quản trị doanh nghiệp
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ
chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù
hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên
quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải
làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc
của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh
nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng
đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ
hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành
công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình
trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh
nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn
của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự
vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng
nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn
hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng
của người lao động.

2.8.

Năng lực tài chính
Năng lực tài chính ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược và kế hoạch

nhân lực bởi ngân sách của công ty dành cho hoạt động này được thể hiện trên ba
vấn đề là tình hình phân bố và sử dụng các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và
quan hệ tài chính với các bên hữu quan. Đây là nguồn lực quan trọng nhất ảnh
hưởng đến hoạt động quản trị và quyết định đến mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp mọi hoạt động sản xuất đều cần có
vốn bằng tiền hay bằng nguồn lực tài chính để thực hiện hoạt động;đây cũng là cơ
sở để các nhà quản trị vạch ra kế hoạch trong tương lai cho các hoạt động đầu tư
mới,mua nguyên vật liệu,trả lương cho công nhân… Trong đấu thầu xây dựng thì
năng lực tài chính càng thể hiện rõ vai trò quan trọng:năng lực tài chính mạnh giúp
doanh nghệp hoàn thành nhiệm vụ thi công,bảo đảm chất lượng,tiến độ và tạo
niềm tin cho chủ đầu tư đồng thời nâng cao uy tín,thương hiệu của nhà thầu;nếu
năng lực này mạnh cũng sẽ giúp nhà đầu tư đánh giá cao các công trình trước khi
thi công đến khi có khối lượng nghiệm thu,mặt khác sẽ cho phép doanh nghiệp ra
giá bỏ thầu một cách sáng suốt,hợp lí.
Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các
mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra,sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản
trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và
nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm
mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những
phương thức cải tiến điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố từ môi trường bên trong mà bạn cho là

có thể ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động QTNL của doanh nghiệp trong ngành và
lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 0,1 ( rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngàn nghề mà doanh nghiệp bạn đấngnr
xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm só của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm
số của các yếu tố.
Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao điểm nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ưng tốt với những điểm mạnh và điểm
yếu.
Nếu tổng số điểm là 2,5, công ty đang phản ứng trung bình với những điểm mạnh
và điểm yếu.
Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những điểm mạnh và
điểm yếu.

Phần 2: Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường quản
trị nhân lực đến công ty cổ phần tập đoàn Trung
Nguyên.
1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên.

Công ty Cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên được thành lập tháng 6 năm 1996 ở
thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk, khu vực trồng cà phê lớn nhất tại Việt
Nam. Trung Nguyên là một nhãn hiệu cafe non trẻ ở Việt Nam nhưng đã nhanh

chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cafe quen thuộc nhất đối với
người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cafe
nhỏ bé Trung Nguyên đã nổi dậy thành một tập đoàn hùng mạnh với 6 công ty
thành viên: công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần cafe hòa tan Trung
Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên, công ty cổ phần thương mại và dịch
vụ G7 và công ty liên doanh Việt Nam Global Gateway ( VGG) với các ngành nghề
chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cafe; nhượng quyền thương hiệu
và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại. Trong tương lai, tập đoàn Trung Nguyên sẽ
phát triển với 10 công ty thành viên, kinh doanh nhiều ngành nghề đa dạng.
Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt
Nam. Hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới hơn 1000 quán cafe nhượng
quyền trên cả nước, và 8 quán ở nước ngoài như: Mỹ, Nhật, Singapore, Thái Lan,
Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan,Ukrania. Sản phẩm cafe Trung Nguyên và cafe hòa
tan G7 đã được xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia và trên thế giới với các thị trường
trọng điểm như Mỹ, Trung Quốc. Trung Nguyên là một trong 10 thương hiệu mạnh
nhất và là thương hiệu cà phê số 1 tại Việt Nam. Trung Nguyên mong muốn sẽ kết
nối và phát triển những người yêu, đam mê cà phê trên toàn thế giới không chỉ
bằng một ly cà phê ngon mà còn bằng những quan điểm, tư tưởng về cà phê là biểu
tượng của sự sáng tạo và phát triển bền vững.
2. Môi trường bên ngoài.
2.1.
Môi trường vĩ mô.
2.1.1. Điều kiện kinh tế.

Việt Nam đang trên đà phát triển với nhiều cơ hội hợp tác và hội nhập mới,
điều này tác động lớn đến cà phê G7 của Trung Nguyên. Tốc độ tăng trưởng kinh
tế của nước ta hiện nay khá cao tạo nhiều cơ hội cho Trung Nguyên đầu tư mở
rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô. Khiến cho Trung Nguyên

cần phải tìm kiếm thêm, thu hút nhiều nguồn nhân lực có chuyên môn. Công tác
tuyển dụng, đào tạo của công ty được chú trọng. Tuy nhiên hiện nay nền kinh tế
Việt Nam khá bất ổn tỉ lệ tăng trưởng tăng, tăng trưởng GDP năm 2010 đạt 6,78,
GDP bình quân 5 năm 2011-2015 tăng 6,5%-7%/năm. Song kèm theo đó là lạm
phát tăng, lạm phát ở Việt Nam vẫn ở mức cao, con số năm 2010 là 11,5%, đồng
tiền mất giá gây khó khăn không ít hoạt động kinh doanh của Trung Nguyên, đặc
biệt là trong hoạt động thu mua nguyên liệu. Đòi hỏi đội ngũ nhân lực của công
ty tìm hiểu nhiều hơn về các nhà cung cấp có độ tin cậy cao.
Hiện nay nhà nước cho phép các doanh nghiệp tự định ra mức lãi suất dẫn
tới tỉ lệ lãi suất là khá cao (16%- 18%) gây khó khăn cho Trung Nguyên về mặt
xoay vòng vốn. Tuy nhiên sự tiện lợi, lối sống hiện đại của giới trẻ là những yếu tố
thúc đẩy sự phát triển của ngành hàng cà phê tại Việt Nam nói chung và cà phê
Trung Nguyên nói riêng.
Theo báo cáo phân tích mới nhất của hãng Euromonitor, doanh số bán lẻ của
ngành hàng cà phê năm 2014 đạt mức tăng trưởng 14% về giá trị và 9% về khối
lượng. Năm 2014, Việt Nam xuất khẩu cà phê đạt 1,7 triệu tấn với mức tăng trung
bình mỗi năm khoảng 30,1% về khối lượng, 30,9% giá trị so với cùng kỳ năm trước.
Đặc biệt, các quán cà phê rất phổ biến ở Việt Nam có mức tiêu thụ nội địa ngày một
tăng, riêng năm 2014 là 96.000 kg cà phê. Hiện các doanh nghiệp cà phê tham gia
vào thị trường có 3 con đường chính có thể lựa chọn gồm: Cà phê rang xay, cà phê
hòa tan hoặc cả hai. Xét về khối lượng, năm 2015 sản lượng bán lẻ cà phê rang xay
đạt gần 57 nghìn tấn, cao hơn sản lượng cà phê hòa tan khoảng 20 nghìn tấn.
Trên thị trường cà phê hòa tan, năm 2014 thị phần cà phê hòa tan được thể
hiện như sau:

Đến năm 2015 dưới môi trường cạnh tranh khá khốc liệt, thị phần chia đều
cho 2 thương hiệu lớn là Nescafé của tập đoàn Nestlé SA và Vinacafé của tập đoàn
Masan với khoảng 38%. Thương hiệu cà phê G7 của tập đoàn Trung Nguyên mặc
dù được nhận biết thương hiệu khá tốt nhưng chỉ chiếm khoảng 5% thị phần.

Trước bối cảnh kinh doanh cà phê hòa tan không còn dễ dàng như trước,
cùng với cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường cũng như sự tăng trưởng nhanh
của những thương hiệu khác. Trung Nguyên vẫn duy trì vị trí đứng đầu trong mảng
cà phê rang xay và gia tăng thị phần từ mức 54% năm 2010 lên 59% năm 2015.
Tuy nhiên Trung Nguyên còn nhiều việc phải làm phía trước nếu muốn giữ vững vị
trí số 1 trong mảng cà phê rang xay hiện nay. Trung Nguyên cần phải đào tạo lại
đội ngũ nhân lực của mình để phát triển hơn nữa vị thế của công ty. Cần có các
chính sách tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao ở hầu hết các khu
vực, quốc gia. Có đội ngũ nhân lực mạnh thì công ty sẽ duy trì được vị trí đứng đầu
và nâng cao hơn nữa uy tín, vị thế của mình trên thị trường quốc tế.
2.1.2. Dân số và lực lượng lao động

Dân số ngày một gia tăng với quy mô dân số 2015 dưới 92 triệu người thì độ
tuổi lao động chiếm khoảng 60% dân số cả nước. Tuy nhiên bên cạnh đó thì chất
lượng lao động nước ta còn chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển. Theo điều tra
hiện nay, tỷ lệ lao động qua đào tạo 2015 đạt 55%, số lượng công nhân được đào
tạo nghề giảm sút nghiêm trọng, chỉ có 12% đội ngũ công nhân qua đào tạo, số

công nhân không có hoặc thợ bậc thấp chiếm 56% và khoảng 20% lao động công
nghiệp không có chuyên môn. Điều này gây khó khăn cho công ty trong việc tìm
kiếm nguồn lao động có chất lượng cao, đội ngũ quản lý giỏi có trình độ, kinh
nghiệm, kỹ năng.
Sự phát triển kinh tế – xã hội trong những năm qua ở VN cho thấy vẫn còn
tồn tại sự phân bố chưa hợp lý về nguồn nhân lực. Số lượng sinh viên được đào tạo
qua các trường ĐH tăng mạnh, trong khi lực lượng lao động kỹ thuật, thợ tay nghề
bậc cao lại thiếu hụt nghiêm trọng. Nguyên nhân cơ bản xuất phát từ nhận thức và
hành vi văn hóa nghề của thanh thiếu niên. Một bộ phận đáng kể thanh thiếu niên
vẫn bám giữ những giá trị, chuẩn mực nghề nghiệp cũ, coi trọng khoa cử, bằng cấp
mà ít quan tâm đến các nghề lao động trực tiếp. Đây chính là khó khăn cho công ty

trong việc tìm kiếm công nhân, những người lao động chân tay phục vụ cho quá
trình sản xuất của công ty.

Lực lượng lao động ở Việt Nam những năm gần đây đã liên tục tăng tốc
đang trong thời kì dân số vàng. Lợi thế to lớn của “cơ cấu dân số vàng” đem lại
chính là nguồn nhân lực dồi dào nếu được tận dụng tối đa trí tuệ, sức lao động, sẽ
tạo ra khối lượng của cải vật chất khổng lồ, tạo ra giá trị tích luỹ lớn cho tương lai
của đất nước, đảm bảo an sinh xã hội. Đây là cơ hội thuận lợi để cho Trung Nguyên
thu hút được nguồn lao động dồi dào đáp ứng nhu cầu sản xuất cho công ty ở
những kế hoạch đặt ra. Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi
hỏi công ty phải tạo thêm nhiều việc làm mới nhưng ngược lại sẽ làm lão hóa đội
ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
2.1.3. Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên

Công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên ra đời tại Buôn Ma Thuột. Cao nguyên
Buôn Ma Thuột là một trong những cao nguyên rộng lớn của vùng tây nguyên Việt
Nam. Chiếm phần lớn diện tích cao nguyên là loại đất đỏ Bazan màu mỡ rất thích

hợp với việc phát triển cây công nghiệp dài ngày như cà phê, cao su, tiêu. Một số
loại cà phê tiêu biểu của Buôn Ma Thuột như cà phê chồn, cà phê vối…
Đây cũng chính là nơi được xem là nơi có năng suất cà phê thu hoạch cao
nhất thế giới và góp phần chính trong việc đưa sản phẩm cà phê Việt Nam lên vị trí
số 2 của những quốc gia xuất khẩu cà phê. Mặc dù ở Đắc Lắc gần như huyện nào
cũng có trồng cà phê, nhưng cà phê trồng trên cao nguyên Buôn Ma thuột vẫn luôn
được đánh giá là có chất lượng cao nhất và có hương vị đặc trưng nhất chính vì vậy
thương hiệu Cà phê Buôn Ma Thuột được thế giới biết đến như cà phê chồn.. Công
ty cổ phần cà phê Trung Nguyên đã dựa trên ưu thế này để xây dựng thương hiệu
riêng cho mình. Cho cán bộ công nhân viên đi khảo sát thực tế, đến tận nơi trồng cà
phê để lựa chọn ra những loại cà phê đạt năng suất, có chất lượng cao. Chỉ trong

vòng 5 năm, từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã có
mặt tại mọi miền đất nước.
Khí hậu: Do đặc điểm vị trí địa lý, địa hình nên khí hậu ở Buôn Ma Thuột vừa
chịu chi phối của khí hậu nhiệt đới gió mùa, vừa mang tính chất của khí hậu cao
nguyên mát dịu. Song chịu ảnh hưởng mạnh nhất chủ yếu vẫn là khí hậu Tây
Trường Sơn rất thích hợp cho trồng cây công nghiệp, chăn nuôi đặc biệt là trồng cà
phê. Công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên đã đặt nông trại của mình tại nơi đây, và
lĩnh vực mà Trung nguyên sản xuất chủ yếu là cà phê. Trong đó, Buôn Ma Thuột nói
riêng và Việt Nam nói chung có rất nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển ngành cà
phê ngành mũi nhọn, làm đầu tầu cho các ngành kinh tế khác phát triển khi mà
chúng ta có lợi thế về vùng đất đắc địa cho cà phê, một vị thế tương đối của cà phê
Việt Nam khi là nước xuất khẩu cà phê đứng thứ 2 về sản lượng, có vị trí địa lý chính trị thuận lợi, có tài nguyên thiên nhiên tương đối phong phú, có sự đa dạng
và nguyên sơ của văn hóa bản địa. Điều này phải nhắc đến đội ngũ nhân sự tìm
kiếm địa điểm, địa hình khá hợp lý, nhanh chóng chớp lấy những nơi phù hợp để
chế biến, sản xuất cà phê. Chứng tỏ một điều Trung Nguyên đã có đội ngũ nhân lực
nhiệt tình, tích cực.
2.1.4. Quy định pháp luật

Các nhân tố chính trị pháp luật có tác động lớn đến việc tạo cơ hội và đồng
thời cũng đe dọa đối với ngành cà phê Việt Nam nói chung và công ty cổ phần tập
đoàn Trung Nguyên nói riêng cụ thể là:
Cà phê Trung Nguyên được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và thương hiệu, hỗ
trợ giá thành sản phẩm và tạo điều kiện xuất khẩu ra nước ngoài. Bên cạnh đó nhà
nước thành lập hiệp hội cà phê để điều hành và phát triển cà phê với mục đích quán
triệt đường lối chính sách của Đảng và nhà nước. Đồng thời tránh các hành vi độc
quyền, tranh chấp thị trường, xâm phạm lợi ích của doanh nghiệp, bảo vệ quyền lợi
cho cà phê Việt Nam trên thị trường.
Luật pháp cũng ảnh hưởng lớn đến công tác quản lý nhân sự trong công ty,
ràng buộc công ty trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết

tốt mối quan hệ về lao động… Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể quy định
công ty cần giải quyết những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã
hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)…
Trung Nguyên đã thực hiện tốt được những điều đó gắn với những quy định của
pháp luật cùng với những quy định trong công ty một cách hiệu quả nhất. Vừa thực
hiện trách nhiệm trong xã hội, nghĩa vụ thực hiện quy định pháp luật đồng thời đáp
ứng được nhu cầu của người lao động. Bên cạnh đó công ty cần có các chính sách,
quy định chặt chẽ trong công ty để kiểm soát hiệu quả nhất.
2.1.5.

Chính trị

Những năm qua, sự ổn định về chính trị tại Việt Nam được xem là một trong
nhiều yếu tố hấp dẫn các nhà đầu tư trong khi tình hình thế giới còn nhiều biến
động. Hơn nữa, chính phủ đã có (và sẽ có ) nhiều chính sách, văn bản tạo điều kiện
phát triển và nâng cao tính cạnh tranh của tất cả các ngành /nghề sản xuất kinh
doanh thương mại dịch vụ. Khi chính trị trong nước ổn định thì nguồn nhân lực của
Trung Nguyên cũng ít bị biến động hơn.
Công ty cà phê Trung Nguyên thành lập hơn 20 năm nên các chính sách của
nhà nước được ban lãnh đạo áp dụng và thực hiện mang lại lợi ích và an toàn cho

người tiêu dùng, tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen thuộc
nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Các chính sách của nhà nước
sẽ có ảnh hưởng tới Trung Nguyên, nó sẽ tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với
Trung Nguyên như chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển
kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng. Những
chính sách này bắt buộc các nhân viên trong công ty cần phải biết đến để đảm bảo
lợi ích cho cá nhân và khách hàng. Đòi hỏi các cá nhân cần phải biết tìm hiểu, tự
tham khảo. Tuy nhiên đó là cơ hội để tạo ra môi trường bình đẳng cho Trung

Nguyên có thể hoạt động một cách hiệu quả, bảo vệ Trung Nguyên khi Trung
Nguyên tuân thủ đúng quy định của pháp luật. Các nhà quản trị nhân lực của công
ty do đó phải nâng cao kỹ năng đa văn hóa, tầm nhìn toàn cầu, ngôn ngữ quốc tế.
2.1.6. Thị trường lao động

Sự gia nhập WTO, ngành cà phê Việt Nam có bước chuyển mình mới, đặc biệt
cà phê Trung Nguyên được biết đến không chỉ trong nước mà còn cả trên thị
trường nước ngoài, tạo thêm nhiều định hướng phát triển, thu hút được nhiều
nguồn lao động chất lượng cao cho công ty kể cả từ bên ngoài vào. Tuy nhiên chất
lượng lao động thấp tác động xấu đến khả năng cạnh tranh của nền kinh tế, cạnh
tranh nhân lực có chất lượng cao, nhân lực đã qua đào tạo giữa các doanh nghiệp.
Khi VN gia nhập WTO, tuy không có cam kết về mở cửa thị trường lao động
nhưng chắc chắn sẽ có một dòng chảy lao động nước ngoài vào thị trường trong
nước từ các gói dịch vụ do nước ngoài cung cấp. Chất lượng lao động thấp là
nguyên nhân chính dẫn đến nhiều vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp phải sử dụng
người nước ngoài. Để hạn chế dòng chảy này, tức không để thua ngay trên “sân
nhà”, cách tốt nhất là nâng cao chất lượng lao động tại chỗ để có thể đáp ứng yêu
cầu của nhà đầu tư. Đây không phải là chuyện của riêng doanh nghiệp hay của
người lao động mà đòi hỏi một chiến lược ở tầm quốc gia. Ngoài ra, sẽ đa dạng hóa
các kênh giao dịch trên thị trường lao động; xây dựng các trạm quan sát thông tin
thị trường lao động để thu thập, cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời… Nếu làm
được những điều này, hy vọng thị trường lao động sẽ phát triển đúng hướng, góp

phần tạo động lực cho cung – cầu lao động, phục vụ tốt nhất sự phát triển kinh tế
đất nước.
Mỗi nước đều có sự khác biệt lớn về mức thu nhập, năng suất lao động, cơ
cấu việc làm và xu hướng dân số. Vì vậy, cạnh tranh lao động, cạnh tranh điều kiện
lao động giữa các thành viên trong khối ASEAN cũng thay đổi theo hướng gay gắt
hơn nhằm thu hút lao động có chất lượng và số lượng phù hợp với yêu cầu của mỗi

quốc gia. Đây sẽ là thách thức đối với những thành viên ASEAN kém phát triển hơn,
trong đó có Việt Nam. ASEAN có xấp xỉ 108 triệu lao động ở độ tuổi từ 15-24. Đây sẽ
là cơ hội cho Việt Nam nói chung hay cũng chính là cơ hội cho Trung Nguyên nói
riêng trong việc khai thác được nguồn lao động dồi dào cho công ty mình. Thu hút
được nguồn lao động chất lượng cao từ bên ngoài trong hiệp hội các nước ASEAN.
Mặc dù thị trường lao động dồi dào nhưng Trung Nguyên cũng nhận thấy
chất lượng lao động trong nước chưa cao, chính vì vậy Trung Nguyên đã tận dụng
những nguồn lao động có chất lượng cao trong nước và đào tạo họ một cách, bài
bản, phù hợp. Thu hút những nguồn lực cả trong và ngoài nước để đáp ứng nhu
cầu hoạt động sản xuất kinh doanh cho công ty mình.
2.1.7.

Điều kiện văn hóa

Ở mỗi vùng, mỗi quốc gia khác nhau với những điều kiện văn hóa khác nhau
như: dân số, phong tục tập quán hay thói quen tiêu dùng của khách hàng sẽ ảnh
hưởng đến công tác quản trị nhân lực của tập đoàn Trung Nguyên. Đòi hỏi bộ phận
nhân sự của công ty phải tìm hiểu kỹ về văn hóa cũng như những thói quen đó của
các nước, phải có sự giao lưu, học hỏi kinh nghiệm giữa cá nhân viên kinh doanh cà
phê ở nhiều nước khác nhau. Việc sử dụng cà phê của đất rừng Tây Nguyên truyền
thống làm sản phẩm cà phê hòa tan mang phong cách Việt đã đánh vào tâm lý
khách hàng “người Việt dùng hàng Việt”.
Tùy theo dân số từng khu vực và sự ưa thích, thói quen uống cà phê mà
Trung Nguyên sẽ có những loại cà phê khác nhau và các quy mô lớn nhỏ khác nhau.
Ví dụ như ở thành phố Hồ Chí Minh, với dân số đông và thói quen uống cà phê buổi

sáng thay bữa sáng, họ cho rằng một tách cà phê chào buổi sáng giúp tinh thần
sảng khoái,tỉnh táo hơn cho một ngày làm việc, học tập. Trung nguyên đã xây dựng
hệ thống cửa hàng cà phê Trung Nguyên lớn với đội ngũ nhân lực lớn, điều này

chứng tỏ công việc quản trị nhân lực sẽ phức tạp hơn trong việc tuyển dụng hay
quản lí nhân lực làm việc với những cửa hàng tiện lợi, nhỏ lẻ khác. Chính vì vậy đặc
thù văn hóa của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản
lý nhân sự của Trung Nguyên với nấc thang giá trị khác nhau, về thói quen, giới
tính, đẳng cấp…
Bầu không khí- văn hoá của Trung Nguyên là một hệ thống các giá trị, niềm
tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong công ty. Trung
Nguyên đã thành công trong việc nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng
động, sáng tạo của các thành viên trong tổ chức. Thực tiễn trong cuộc sống luôn
thay đổi, chính vì thế Trung Nguyên cũng luôn thay đổi để tạo bầu không khí thân
mật, cởi mở trong doanh nghiệp, làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh
thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị ở Trung Nguyên
còn khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra
lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công
nhân viên trong doanh nghiệp. Cho thấy rằng cán bộ, quản lý của công ty rất quan
tâm đến nhân viên của mình, luôn tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi nhân viên luôn
tích cực làm việc đều có cơ hội tiến thân và thành công, khuyến khích họ phát huy
hết khả năng của bản thân.
2.1.8. Hệ thống giáo dục và đào tạo

Hệ thống giáo dục và đào tạo có ảnh hưởng lớn tới hoạt động quản trị nhân
lực của Trung Nguyên. Nơi nào có hệ thống giáo dục càng phát triển càng thuận
tiện cho công việc quản trị nguồn nhân lực của Trung Nguyên. Tại các thành phố
lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, tập trung nhiều trường đại học, cao đẳng
trung cấp vì vậy lượng nhân viên đã qua đào tạo lớn dẫn đến việc tuyển dụng nhân
viên của của Trung Nguyên dễ dàng hơn. Ví dụ như việc tuyển nhân viên thu ngân,
nhân viên phục vụ làm bán thời gian của công ty có thể dễ dàng thu hút lượng đầu

vào, có chất lượng từ các sinh viên quanh đó. Hơn thế nữa, việc tuyển được nhân

viên có kiến thức sẽ giúp công ty giảm bớt phần dạy việc so với những người chưa
qua đào tạo. Đồng thời, việc đào tạo sinh viên chưa biết việc cũng trở nên dễ dàng
hơn.
Năm 2011 Trung Nguyên đã thành lập “Quỹ khơi nguồn sáng tạo” nhằm hỗ
trợ và khuyến khích các sinh viên đã cố gắng vượt qua hoàn cảnh khó khăn để đạt
được những thành tích nổi bật trong học tập. Không chỉ thế nhà lãnh đạo tập đoàn
Trung Nguyên còn tham gia hàng ngàn cuộc nói chuyện và gặp gỡ thanh niên, sinh
viên Việt Nam và quốc tế để trao đổi với các bạn trẻ về tinh thần sáng tạo, khát
vọng làm giàu… Cho ra đời sự kiện “Ngày hội sáng tạo vì khát vọng Việt”, chương
trình “Hành trình khát vọng Việt” nhằm góp phần xây dựng cho đất nước một thế
hệ thanh niên mới mang trong mình nhiều hoài bão lớn, quyết tâm lớn, để mở ra
một kỷ nguyên hùng mạnh cho đất nước. Tất cả những điều Trung Nguyên đã, đang
và sẽ làm đều nhằm mục đích giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty
và của đất nước mà công ty có thể khai thác trong tương lai. Bên cạnh đó Trung
Nguyên còn có những chính sách đào tạo cho các nhân viên trong công ty, giúp họ
nâng cao hơn nữa trình độ, kiến thức, kỹ năng để phát triển bản thân
2.1.9. Điều kiện kỹ thuật khoa học công nghệ

Khoa học kỹ thuật, công nghệ sản xuất có vai trò quan trọng trong việc nâng
cao năng suất lao động, đây là yếu tố mạnh mẽ nhất làm tăng năng suất lao động.
Sự phát triển của lực lượng sản xuất thường bắt đầu từ sự thay đổi của công cụ sản
xuất, lấy máy móc thay thế cho lao động thủ công, lấy máy móc hiện đại thay thế
cho máy cũ.
Tính năng nâng cao trình độ sáng chế và sử dụng các đối tượng lao động của
Trung Nguyên được thể hiện ở chỗ : Nó ứng dụng rộng rãi các nguyên vật liệu mới,
có những tính năng cao hơn, giá rẻ hơn, tiết kiệm nguyên vật liệu, tiết kiệm lao
động, trong một đơn vị thời gian sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn. Nõ không chiụ
tác động các giới hạn sinh lý như con người, cho nên khả năng tăng năng suất lao
động lớn. Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản

lý nhân sự của Trung Nguyên đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề
nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng
cao nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên với ngành nghề sản xuất cà phê, không có sự thay đổi lớn về kỹ
thuật khoa học công nghệ giúp nhà quản trị của Trung Nguyên tiết kiệm được chi
phí cho công nghệ, đồng thời thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang
tính công nghệ dễ dàng hơn.
2.2.
Môi trường ngành.
2.2.1. Khách hàng.

Trung Nguyên có những sản phẩm phù hợp với hầu hết mỗi người tiêu dùng
từ học sinh, sinh viên, nhân viên văn phòng, kỹ thuật kiến trúc sư, đến phụ nữ hay
người già… Trung nguyên hướng tới mục tiêu phục vụ cho tất cả người tiêu dùng
cả trong và ngoài nước.
Với việc khách hàng luôn có xu hướng chọn những sản phẩm hợp với nhu
cầu của bản thân như có khách hàng quan tâm về giá cả, có nhóm khách hàng quan
tâm về chất lượng sản phẩm, hay là lợi ích mà cafe đem lại cho khách hàng như
chống buồn ngủ, tập trung trí tuệ,.. Trung nguyên đã có đội ngũ nhân lực có thể
thấu hiểu khách hàng, có sự sáng tạo mới có thể tạo ra những sản phẩm đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của khách hàng như:
– Nhóm khách hàng quan tâm về lợi ích cafe đem lại thì nhân viên của Trung
nguyên đã nghiên cứu ra cafe có tác dụng chống buồn ngủ, tập trung trí tuệ, cafe
hòa tan tiện lợi khi sử dụng.
-Cafe sữa hòa tan dành cho nữ nơi công sở, cafe đen dành cho nam khi cần sự tỉnh
táo trong công việc..
-Nhóm khách hàng quan tâm về giá cả: Nhân viên Trung nguyên đã có sự phân
chia thành các phân khúc thị trường với các nhóm đối tượng khác nhau. Có cafe
sản phẩm cao cấp, trung cấp và phổ thông.

1.2.1. Điều kiện kinh tế tài chính. Điều kiện kinh tế tài chính với những yếu tố thành phần : vận tốc tăng GDP, tỷ suất lạm phát kinh tế, chỉ số tiêu dùng CPI, những chính sách kinh tế tài chính tiền tệ … phản ánh tình hình phát triểnổn định hay không không thay đổi, vững chắc hay kém bền vững và kiên cố của nền kinh tế tài chính của quốcgia ảnh hưởng tác động lớn đến điều kiện kèm theo tăng trưởng của những doanh nghiệp cũng như mức sốngcủa người lao động. Điều kiện kinh tế tài chính sẽ tạo ra những thuận tiện khi những chỉ số tăngtrưởng có khuynh hướng ngày càng tăng, những tỷ suất nằm trong số lượng giới hạn được cho phép, những chính sáchkinh tế vĩ mô tương thích kích thích nhu cầu mua sắm, … những tác động ảnh hưởng này là tạo là tạo nhiềuviệc làm, thu nhập cho người lao động hay nói cách khác những doanh nghiệp cầnquan tâm và có điều kiện kèm theo chăm sóc đến những hoạt động giải trí quản trị nhân lực, cũng nhưchính sách quản trị nhân lực và việc thực thi những hoạt động giải trí đó sẽ kích thích nhânlực doanh nghiệp phát huy năng lượng, tăng trưởng, nâng cao năng lượng và ngày càng cónhững thời cơ góp sức cho doanh nghiệp, góp thêm phần nâng cao năng lượng cạnh tranhcốt lõi của doanh nghiệp … Điều kiện kinh tế tài chính sẽ tạo ra những lực cản so với hoạtđộng quản trị nhân lực khi nền kinh tế tài chính không không thay đổi, tỷ suất lạm phát kinh tế cao và tiếp tụccó khuynh hướng tăng, nhu cầu mua sắm giảm, chỉ số giá tiêu dùng tăng nhanh, … vào lúc nàydoanh nghiệp trở lên “ căng cơ ” khi phải chạy theo những chính sách nhân sự vốnphù hợp vào thời kỳ tăng trưởng trước kia của doanh nghiệp và kiểm soát và điều chỉnh tất yếucủa những doanh nghiệp lúc này là cắt giảm nhân lực, cắt giảm một phần ngân sách ( kểcả nhân lực xuất sắc ưu tú được giữ lại ) … 1.2.2. Dân số và lực lượng lao động. Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu tổ chức dân số ( theo lứa tuổi, theo giới tính, theokhu vực địa lý, theo dân tộc bản địa, theo tôn giáo tín ngưỡng, … ), chất lượng dân số ngàyhôm nay sẽ ảnh hưởng tác động đến lực lượng lao động trong tương lai. Các chính sách pháttriển xã hội của một vương quốc ảnh hưởng tác động lớn đến tỷ suất sinh, điều kiện kèm theo y tế và chămsóc sức khỏe thể chất, phúc lợi xã hội, giáo dục và giảng dạy tạo nên thế hệ của thời kỳ dân sốvàng hay dân số trẻ hay dân số già sau hàng chục năm. Điều này ảnh hưởng tác động lớn đếnquan điểm và chính sách nhân sự của một tổ chức triển khai và doanh nghiệp. Thời kỳ dân sốvàng của một vương quốc đồng nghĩa tương quan với sự tập trung chuyên sâu lực lượng lao động trẻ và hùnghậu. Về triết lý, khi tận dụng tối đa trí tuệ và sức lao động, lực lượng này sẽ làmra khối lượng của cải vật chất khổng lồ, tạo nên giá trị tích góp lớn cho tương lai. Thực tế cho thấy thời cơ dân số vàng không tự động hóa, không tất yếu mang lại tácđộng tích cực mà nó phải được dành lấy để “ đẻ ra “ lực lượng lao động vàng, đưađất nước tăng trưởng nhanh và vững chắc. Nếu quá trình “ dân số vàng ” diễn ra trùngvới thời kỳ kinh tế tài chính không thay đổi, mạng lưới hệ thống giáo dục đảm đương tốt việc phân phối tri thức, kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động thì sẽ trở thành động lực mạnh của nềnkinh tế. Ngược lại nếu thời cơ không được chớp lấy thì lực lượng phần đông trong độituyển lao động này sẽ đặt ra nhiều yếu tố về xã hội phải đương đầu ( như : thiếu việclàm, gánh nặng xã hội ngày càng tăng, thời kỳ dân số già phải đương đầu … ). Mỗi tổ chứcdoanh nghiệp và hoạt động giải trí quản trị nhân lực sẽ chịu những ảnh hưởng tác động của thuận lợivà khó khăn vất vả từ những chính sách xã hội của nhà nước trong việc phát huy lựclượng lao động của một tình hình dân số và ngược lại những tổ chức triển khai, doanh nghiệpnày cũng tham gia vào quy trình xã hội hóa giáo dục, nâng cao chất lượng nguồnnhân nhân lực xã hội trải qua chính sách huấn luyện và đào tạo, tăng trưởng nhân lực. Chỉ số tăng trưởng con người HDI của vương quốc, địa phương là chỉ số so sánh, địnhlượng về mức thu nhập, tỷ suất biết chữ, tuổi thọ và 1 số ít tác nhân khác của những quốcgia trên quốc tế. HDI giúp tạo ra một cái nhìn tỏng quát về sự tăng trưởng của mộtquốc gia. Chỉ số này được tăng trưởng bởi một kinh tế tài chính gia người Pakistan là Mahbubul Hag vào năm 1990. HDI là một thước đo tổng quát về tăng trưởng con người. Nóđo thành tựu trung bình của môt vương quốc theo ba tiêu chuẩn sau : ( i ) sức khỏe thể chất : mộtcuộc sống vĩnh viễn và khỏe mạnh, đo bằng tuổi lao động trung bình, ( ii ) tri thức : được đo bằng tỷ suất số người lớn biết chữ và tỷ suất nhập học những cấp giáo dục, ( iii ) thunhập : mức sống đo bằng GDP trung bình đầu người. 1.2.3. Vị trí địa lý và điều kiện kèm theo tự nhiên. Vị trí địa lý của tổ chúc, doanh nghiệp ảnh hưởng tác động đến đối tượng người dùng, thành phầnnhân lực. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể tiếp cận, lôi cuốn và tuyển dụng và những hoạt độngquản trị nhân lực. Tổ chức, cá thể ở khu vực nông thôn sẽ có điều kiện kèm theo khác hơnrất nhiều thành phố, ví dụ : người lao động nông thôn thường có trình độ mặt bằngkhông cao, dễ gật đầu quan liêu, ít người có mong ước thao tác và thao tác lâudài. Còn ở thành phố có nhiều thuận tiện hơn trong tuyển dụng và có được nhân lựccó trình độ cao nhưng tất yếu với ngân sách sử dụng nhân lực cao hơn … sự khácbiệt về vị trí địa lý còn tác động ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động giải trí quản trị nhân lực khi xem xéttrường hợp tổ chức triển khai, công ty trong nước và công ty vương quốc. Đối với công ty đa quốc gianhà quản trị nhân lực cần nhạy bén và chớp lấy được thông tin về tác nhân giáodục, tác nhân hành vi, tác nhân chính trị – pháp lý, tác nhân kinh tế tài chính, tác nhân vănhóa … của khu vực địa lý-nơi mà tổ chức triển khai, công ty có dự tính hoạt động giải trí. Điều kiện tự nhiên ( khí hậu, đất đai, thiên nhiên và môi trường tự nhiên ) thuận tiện sẽ ảnhhưởng đến thiên nhiên và môi trường thao tác và điều kiện kèm theo sinh sống của người lao động do đónếu doanh nghiệp hoạt động giải trí tại khu vực có điều kiện kèm theo tự nhiên thuận tiện, cuộc sốngcủa người lao động được tự do hơn, sức khỏe thể chất và ý thức tốt hơn sẽ có khảnăng nâng cao chất lượng việc làm hơn. Ngược lại nếu doanh nghiệp đặt tại địabàn có điều kiện kèm theo tự nhiên không tốt hoàn toàn có thể sẽ khó lôi cuốn được lao động và doanhnghiệp cần phải góp vốn đầu tư để cải tổ môi trường tự nhiên thao tác cho người lao động. 1.2.4. Quy định pháp luậtPháp luật về lao động và pháp lý tương quan, đây là yếu tố ảnh hưởng tác động mạnhmẽ đến bất kỳ hoạt động giải trí nào của doanh nghiệp. Chính sách pháp lý của nhànước ảnh hưởng tác động đến chính sách và những chương trình quản trị nhân lực. Khi một tổchức, doanh nghiệp thực thi hay đưa ra quyết định hành động về tuyển dụng, cắt giảm biênchế, … chắc như đinh phải xem xét đến lao lý của nhà nước. Những lao lý củapháp luật trong nghành nghề dịch vụ này thường gồm có : lao lý về thời cơ thao tác bìnhđẳng ; lao lý về tiền lương, trợ cấp ; pháp luật về bảo đảm an toàn vệ sinh lao động, … Quyđịnh của cơ quan chính phủ về lao động ngày càng nhiều ( ví dụ : năm 1940 Bộ Lao Động Mỹban hành 18 chương trình điều tiết đến năm 2007 số lượng lên tới 140. ) Những lao lý của nhà nước hoàn toàn có thể tạo ra những khó khăn vất vả cho hoạt độngquản trị nhân lực nếu : pháp luật còn chung chung hay đơn thuần, chưa kiểm soát và điều chỉnh haygiải quyết những yếu tố phức tạp hay phát sinh trong thực tiễn ; những pháp luật khá phứctạp làm cho quy trình vận dụng chậm trễ hay quá tiên tiến và phát triển mà trình độ nhân lựckhông theo kịp, pháp luật chưa phải là hiệu quả của chính sách 3 bên dẫn đến việc thựcthi pháp lý có độ chênh lệch, độ vênh ; pháp luật lỗi thời, lỗi thời không còn phùhợp nhưng chưa bị vô hiệu ; lao lý chồng chéo xích míc nhau. Bên cạnh đó, những kế hoạch, chính sách quy hoạch nhân lực của vương quốc, vùng địa phương cũng như những tiêu chuẩn nhân lực của những ngành, của những ngành, những hiệp hội cũng sẽ ảnh hưởng tác động đến công tác làm việc quản trị nhân lực như : quy dịnh trongbộ tiêu chuẩn SA8000, OHSA, … Vấn đề đặt ra so với những doanh nghiệp là phải hiểurõ niềm tin của pháp luật và chấp hành tốt những pháp luật của pháp lý, nghiêncứu để tận dụng được những thời cơ từ những pháp luật của pháp lý mang lại và cónhững đối sách kịp thời trước những rủi ro tiềm ẩn hoàn toàn có thể đến từ những pháp luật phápluật tránh được những thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý về lao động. 1.2.5. Chính trị và xu thế toàn thế giới hóaNếu chính trị không thay đổi sẽ tạo điều kiện kèm theo cho những doanh nghiệp thực thi sảnxuất kinh doanh thương mại nói chung và hoạt động giải trí quản trị nhân lực diễn ra một cách ổnđịnh. Toàn cầu hóa làm Open những doanh nghiệp, tổ chức triển khai có yếu tố quốc tếchứa đựng tính phong phú của lực lượng nhân lực về nhân khẩu học, về quốc tịch, về chủng tộc, … Hoạt động và những quyết định hành động về quản trị nhân lực do đó cũngmang tính “ quốc tế ” thâm thúy ( những nhà quản tị phải nâng cao kiến thức và kỹ năng đa văn hóa, tầm nhìn toàn thế giới, ngôn từ quốc tế … ). 1.2.6. Thị trường lao độngThị trường lao động hoạt động giải trí theo những quy luật khách quan của kinh tế tài chính thịtrường như : quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh đối đầu, quy luật cung và cầu, … Hàng hóađược trao đổi trên thị trường lao động là sức lao động đó là loại sản phẩm & hàng hóa đặcbiệt gắn liền không hề tách rời con người với tư cách là chủ thể phát minh sáng tạo ra mọicủa cải vật chất và niềm tin. Mặc dù vậy trên thị trường này quan hệ cung cầulao động không giống như quan hệ giữa người mua và người bán hàng hóathông thường được chi phối duy nhất bởi giá thành sản phẩm & hàng hóa mà là quan hệ thỏathuận giữa những bên trong quan hệ lao động ( thao tác, nghỉ ngơi, bảo hiểm, … ). Chính thế cho nên, sự tăng trưởng của thị trường lao động ảnh hưởng tác động không nhỏ đếnhoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Thị trường lao động phát triểnđầy đủ là nền tảng đẩy quan hệ cung và cầu thị trường lao động tuân thủ đúng quyluật và ngược lại thị trường lao động tăng trưởng chưa triển khai xong sẽ xuất hiệnnhiều xích míc, tạo nên những biến cố khó lường gây ra những khó khăn vất vả khiđưa ra và thực thi quyết định hành động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Khi vương quốc, vùng có một mạng lưới hệ thống thông tin thị trường lao động ( thống kêvà dự báo ) rất đầy đủ và bảo vệ đô an toàn và đáng tin cậy, đúng chuẩn sẽ tạo điều kiện kèm theo hơn chodoanh nghiệp trong việc dự báo và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp mình. Nếu thị trường lao động dư thừa nhân lực có những năng lượng và tiêu chuẩnđápứng nhu yếu của doanh nghiệp thì sẽ tốt cho doanh nghiệp trong việc thu hútvà sử dụng lao động. Ngược lại, nếu thị trường lao động thiếu vắng nhân lực thìdoanh nghiệp sẽ gặp nhiều thử thách trong việc lôi cuốn, duy trì đội ngũ nhân lựccủa doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thử thách. Bên cạnh đó khi thị trường lao độngcó một lực lượng lao động với kết cầu nghề nghiệp xã hội. Tỷ lệ thất nghiệp : đâylà chỉ số chịu sự ảnh hưởng tác động rất lớn bởi sự tăng trưởng của nền kinh tế tài chính và cũng chiphối nhiều đến quan hệ cung và cầu trên thị trường lao động. Trong điều kiện kèm theo tỷ lệthất nghiệp cao, giá thành sức lao động có rủi ro tiềm ẩn sụt giảm nên về phí côn ty cácchính sách nhân sự do đó cũng được kiểm soát và điều chỉnh, còn về phía người lao động họ sẽthắt chặt tiêu tốn và dễ bằng lòng hơn với chính sách nhân sự của công tyddeercùng công ty vượt qua. 1.2.7. Điều kiện văn hóaVăn hóa gồm có những yếu tố : tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ hộitruyền thống, ngôn từ, giá trị, niềm tin, chuẩn mực đạo đức, phương pháp ứng xử … Những yếu tố này thường ảnh hưởng tác động tới văn hóa truyền thống doanh nghiệp, tổ chức triển khai đến cácmối quan hệ xã hội trong doanh nghiệp ( mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhânviên, mối quan hệ giữa nhân viên cấp dưới với nhân viên cấp dưới, mối quan hệ giữa nhà quản trị vớinhà quản trị, … ) ; văn hóa truyền thống cũng tác động ảnh hưởng đến văn hóa truyền thống của bản thân mỗi người laođộng đến tác phong thao tác, đến phương pháp phản ứng trước quyết định hành động … điều nàybuộc những nhà quản trị nhân lực phải xem xét khi đưa ra những quyết định hành động tuyển dụngnhân lực. 1.2.8. Hệ thống giáo dục và đào tạoHệ thống giáo dục và huấn luyện và đào tạo gồm có : chương trình giảng dạy, mạng lưới hệ thống cơ sở vậtchất, công tác làm việc hướng nghiệp, … có ảnh hưởng tác động tới hoạt động giải trí quản trị nhân lực củadoanh nghiệp. Khi nhà quản trị đưa ra quyết định hành động tuyển chọn nhân lực thì những nhânviên mới trước khi mở màn thao tác chính thức sẽ được hướng nghiệp cũng nhưđược giảng dạy chuyên nghiệp về những kiến thức và kỹ năng trình độ tương quan đến việc làm. 1.2.9. Điều kiện kỹ thuật khoa học công nghệKhoa học công nghệ tiên tiến là yếu tố tiềm ẩn nhiều thời cơ và đe doạ so với cácdoanh nghiệp. Sự sinh ra của công nghệ tiên tiến mới càng tạo điều kiện kèm theo thuận tiện cho nhữngngười xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đè nén rình rập đe dọa những doanh nghiệp hiện hữutrong ngành, khiến nhà quản trị phải tuyển dụng thêm nhân lực có trình độ, hoặcphải mất ngân sách cho việc huấn luyện và đào tạo, nâng cao năng lượng nhân viên cấp dưới cho tương thích với sựđổi mới kỹ thuật khoa học công nghệ tiên tiến. Sự tăng trưởng của khoa học công nghệ tiên tiến ở mộtsố ngành như : tiếp thị quảng cáo, điện tử, hàng không và dược phẩm luôn có vận tốc đổimới công nghệ cao, do đó mức tiêu tốn cho sự tăng trưởng công nghệ tiên tiến thường cao hơnso với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp sắt kẽm kim loại. Đối với những nhà quản trịtrong những ngành bị tác động ảnh hưởng bởi sự biến hóa kỹ thuật nhanh thì quy trình đánhgiá những thời cơ và rình rập đe dọa mang tính công nghệ tiên tiến trở thành một yếu tố đặc biệtquan trọng của việc trấn áp những yếu tố bên ngoài. 1.3. Môi trường ngành. Khía cạnh then chốt của môi trường tự nhiên là những yếu tố cạnh tranh đối đầu trongngành, những yếu tố này hoàn toàn có thể tạo ra mức độ căng thẳng mệt mỏi hay không cho doanhnghiệp. Sự cạnh tranh đối đầu ở một ngành nghề có nguồn gốc từ cấu trúc kinh tế tài chính nềntảng bên dưới vượt ra ngoài khoanh vùng phạm vi hành động của những bên tham gia cạnh tranh đối đầu. Môi trường cạnh tranh đối đầu của ngành tùy thuộc vào năm tác động ảnh hưởng cạnh tranh đối đầu cơbản, quyết định hành động đặc thù và mức độ cạnh tranh đối đầu trong ngành kinh doanh thương mại đó. Theo M. Porter “ thiên nhiên và môi trường kinh doanh thương mại luôn luôn có năm yếu tố tác động ảnh hưởng đếnhoạt động của doanh nghiệp ”. Và doanh nghiệp phải nói chung và so với lĩnhvực quản trị nhân lực nói riêng. Mối quan hệ giữa năm yếu tố này khăng khít, đặt ra những thử thách “ kép ” cho doanh nghiệp. Chiến lược nhân lực của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu trực tiếp, của đối thủ cạnh tranh cạnh tranhtiềm ẩn và tạo ra loại sản phẩm thay thế sửa chữa ; sức ép của người mua, của nhà cung cấpđối với doanh nghiệp sẽ làm “ cộng thêm ” sức ép cho nguồn nhân lực của doanhnghiệp về số lượng, chất lượng, sự tinh gọn … Kỹ thuật nghiên cứu và phân tích những yếu tố thiên nhiên và môi trường bên ngoài EFEMa trận EFE nhìn nhận những yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơhội và rủi ro tiềm ẩn hầu hết của môi trường tự nhiên bên ngoài tác động ảnh hưởng tới quy trình hoạtđộng của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp nhìn nhận đượcmức độ phản ứng của doanh nghiệp với những thời cơ, rủi ro tiềm ẩn và đưa ra nhữngnhận định về những yếu tố tác động ảnh hưởng bên ngoài là thuận tiện hay khó khăn vất vả cho côngty. Để kiến thiết xây dựng được ma trận này bạn cần triển khai 05 bước sau : Bước 1 : Lập một hạng mục từ 10-20 yếu tố thời cơ và rủi ro tiềm ẩn hầu hết mà bạncho là hoàn toàn có thể tác động ảnh hưởng hầu hết đến sự thành công xuất sắc của doanh nghiệp trongngành và nghành kinh doanh thương mại. Bước 2 : xác lập trọng số theo thang điểm từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 0,1 ( rất quan trọng ) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vàomức độ ảnh hưởng tác động của yếu tố đó tới nghành nghề dịch vụ / ngàn nghề mà doanh nghiệp bạnđấngnr xuất / kinh doanh thương mại. Tổng điểm số tầm quan trọng của tổng thể những yếu tố phảibằng 1,0. Bước 3 : cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm só của mỗi yếu tố tùythuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứngtốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứngyếu. Bước 4 : nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác địnhđiểm số của những yếu tố. Bước 5 : cộng số điểm của toàn bộ những yếu tố để xác lập tổng số điểm của ma trận. Đánh giá : tổng số điểm của ma trận không nhờ vào vào số lượng những yếu tố cótrong ma trận, cao điểm nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ưng tốt với những thời cơ và rủi ro tiềm ẩn. Nếu tổng số điểm là 2,5, công ty đang phản ứng trung bình với những thời cơ vànguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những thời cơ và nguycơ. 2. Phân tích môi trường tự nhiên quản trị nhân lực bên trong doanh nghiệp. 2.1. Mục đíchNhận diện những điểm mạnh, điểm yếu từ thiên nhiên và môi trường QTNL bên trong đểDN có những giải pháp phát huy lợi thế / điểm mạnh và hạn chế / khắc phụcnhững điểm yếu, khó khăn vất vả trong công tác làm việc quản trị nhân lực của doanh nghiệp đểđảm bảo nguồn nhân lực cho thực thi tốt kế hoạch kinh doanh thương mại của Doanh Nghiệp gópphần tăng trưởng Doanh Nghiệp một cách vững chắc. 2.2. Chiến lược kinh doanhChiến lược chỉ ra những gì mà công ty kỳ vọng hoàn thành xong để đạt được bướctriển về chất, là một kế hoạch đặc biệt quan trọng phải thích hợp với những nguồn lực sẵn có, nguồn lực hoàn toàn có thể đạt được. Tương ứng với kế hoạch kinh doanh thương mại được lựa chọncác tiềm năng cũng được xác lập ( có tiềm năng của công ty, tiềm năng của phòngban ). Ở một vài công ty, yếu tố doanh thu có tầm quan trọng quá cao đến mức cácmục tiêu khác như tăng sự hài lòng của nhân viên cấp dưới không được quan tâm nhiều. Ở cáccông ty khác, những quyết định hành động tương quan đến sự hài lòng của nhân viên cấp dưới lại rất đượcchú ý. Và hệ lụy tất yếu của hai khuynh hướng này là khác nhau khi xem xét là khi xemxét đến sự vắng mặt, hiệu suất hay mức độ phàn nàn của nhân viên cấp dưới. Do đó hoạtđộng quản trị nhân lực được thực thi như thế nào ? Có mưc độ quan trọng rasao bị ảnh hưởng tác động rất lớn bởi những tiềm năng, xu thế kế hoạch của tổ chức triển khai / doanh nghiệp. Ngành nghề, nghành hoạt động giải trí, sự phong phú mẫu sản phẩm / dịch vụcung cấp và quy mô hoạt động giải trí của doanh nghiệp sẽ tác động ảnh hưởng đến đặc thù laođộng cũng như đặt ra những nhu yếu khác nhau với nhân lực doanh nghiệp. 2.3. Hiện trạng nguồn nhân lựcHiện trạng nguồn nhân lực là số lượng, cơ cấu tổ chức, năng lượng, phẩm chất, mongmuốn, nhu yếu của người lao động. Trong đó cấu trúc lao động ( cơ cấu tổ chức lao độngtheo trình độ, lứa tuổi, giới tính, đặc thù lao động, … ) tương thích hay không phùhợp với mô hình tổ chức triển khai, quy mô hoạt động giải trí … có ảnh hưởng tác động không nhỏ hiệu quảquản trị nhân lực của tổ chức triển khai doanh nghiệp. Ví dụ, một doanh nghiệp hoạt độngtrong nghành thương mại với hơn 70 % là nữ và 70 % có có trình độ ĐH. Trường hợp này chỉ ra sự hài hòa và hợp lý của cơ cấu tổ chức theo giới tính nhưng lại là khônghợp lý về cơ cấu tổ chức trình độ. 2.4. Cơ cấu cỗ máy tổ chứcCơ cấu cỗ máy tổ chức triển khai là cách sắp xếp cỗ máy phòng ban, những mối quan hệ, những luồng thông tin giữa những việc làm, những cấp. Nó xác lập những tính năng nhiệmvụ, quyền hạng giữa những con người tiếp đón việc làm. Cơ cấu cỗ máy tổ chứcđóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực. Một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức bộmáy tổ chức triển khai hài hòa và hợp lý thì sẽ góp thêm phần tương hỗ rất nhiều trong việc hoạch định, sắp xếp vàsắp xếp nhân lực. 2.5. Văn hóa doanh nghiệpVăn hóa của một công ty là một mạng lưới hệ thống những điều được những thành viêntrong công ty cùng đồng ý, nó được bộc lộ qua phương pháp mà công ty đókinh doanh, phương pháp mà công ty đó kinh doanh thương mại, phương pháp mà công ty đó đối xửvới người mua, những đối tác chiến lược và với nhân viên cấp dưới. Các công ty khác nhau có nền vănhóa khác nhau, tuy nhiên ở công ty có giá trị được đồng ý bởi đa phần người laođộng và họ sẵn sàng chuẩn bị tham gia vào quy trình duy trì và tăng trưởng nó thì có thấyhình ảnh của một công ty có “ văn hóa truyền thống mạnh ”. Tác động của văn hóa truyền thống công ty đếnđộng lực, đến hiệu suất, sự kỳ vọng và hành vi của con người lao động là rấtmạnh mẽ. Ví dụ : văn hóa truyền thống ảnh hưởng tác động và đưa ra những hướng dẫn về việc đi làm, tính giờ, mối chăm sóc đến chất lượng loại sản phẩm và dich vụ người mua. Văn hóadoanh nghiệp gồm có những yếu tố cấu thành như mạng lưới hệ thống giá trị, những niềm tin vàquan điểm, truyền thống lịch sử và thói quen, tác phong hoạt động và sinh hoạt, phong thái ứng xử, nội quy, … + Các giá trị và quan điểm. Đây là những yếu tố quan trọng đặc trưng cho vănhóa doanh nghiệp. Giá trị là những niềm tin hoặc chuẩn mực chung của doanhnghiệp gật đầu ; còn quan điểm hay thái độ bộc lộ sự nhìn nhận những lựa chọntren cơ sở những giá trị. + Lối ứng xử và phong tục ( thói quen ). Mỗi doanh nghiệp có một phương pháp ứngxử khác nhau trong việc làm và trong những hành vi hàng ngày, tạo nên nhữngthói quen cho nhiều thành viên trong doanh nghiệp. 2.6. Trình độ công nghệTính hiện tại, tính tương thích của công nghệ tiên tiến mà tổ chức triển khai / công ty sử dụng tronghoạt động đặt ra những yên cầu về trình độ, năng lực quản lý và vận hành của nhân lựccông ty. Chuyển đổi công nghệ tiên tiến kinh doanh thương mại tất yếu sẽ Open ngân sách chuyểngiao công nghệ tiên tiến ( giảng dạy bổ trợ hay đòa tạo lại đội ngũ kỹ thuật ). Bên cạnh đóviệc ứng dụng công nghệ tiên tiến đặc biệt quan trọng là công nghệ thông tin vào trong hoạt độngquản trị nhân lực cũng sẽ góp thêm phần thay đổi hiệu suất cao hoạt động giải trí quản trị nhânlực tại những doanh nghiệp. 2.7. Nhân tố nhà quản trị doanh nghiệpNhà quản trị có trách nhiệm đề ra những chính sách đường lối, phương hướng chosự tăng trưởng của doanh nghiệp. Điều này yên cầu những nhà quản trị ngoài trình độchuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để hoàn toàn có thể đưa ra những khuynh hướng phùhợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong đời sống luôn đổi khác, nhà quản trị phải thường xuyênquan tâm đến việc tạo bầu không khí thân thương, cởi mở trong doanh nghiệp, phảilàm cho nhân viên cấp dưới tự hào về doanh nghiệp, có ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm với công việccủa mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khôn khéo phối hợp hai mặt của doanhnghiệp, một mặt nó là một tổ chức triển khai tạo ra doanh thu mặt khác nó là một cộng đồngđảm bảo đời sống cho những cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra những cơhội thiết yếu để mỗi người nếu tích cực thao tác thì đều có thời cơ tiến thân và thànhcông. Nhà quản trị phải tích lũy giải quyết và xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang lo lắng và thù ghét trong nội bộ doanhnghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện đi lại thoả mãn nhu yếu và mong muốncủa nhân viên cấp dưới. Để làm được điều này phải điều tra và nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sựvì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên cấp dưới, biết lắngnghe quan điểm của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại tác dụng như mong muốnhay không phụ thuộc vào rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với quyền lợi chính đángcủa người lao động. 2.8. Năng lực tài chínhNăng lực kinh tế tài chính tác động ảnh hưởng lớn đến những quyết định hành động kế hoạch và kế hoạchnhân lực bởi ngân sách của công ty dành cho hoạt động giải trí này được biểu lộ trên bavấn đề là tình hình phân bổ và sử dụng những nguồn vốn, trấn áp những ngân sách vàquan hệ kinh tế tài chính với những bên hữu quan. Đây là nguồn lực quan trọng nhất ảnhhưởng đến hoạt động giải trí quản trị và quyết định hành động đến mọi hoạt động giải trí sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp mọi hoạt động giải trí sản xuất đều cần cóvốn bằng tiền hay bằng nguồn lực kinh tế tài chính để thực thi hoạt động giải trí ; đây cũng là cơsở để những nhà quản trị vạch ra kế hoạch trong tương lai cho những hoạt động giải trí đầu tưmới, mua nguyên vật liệu, trả lương cho công nhân … Trong đấu thầu thiết kế xây dựng thìnăng lực kinh tế tài chính càng bộc lộ rõ vai trò quan trọng : năng lượng kinh tế tài chính mạnh giúpdoanh nghệp triển khai xong trách nhiệm thiết kế, bảo vệ chất lượng, quá trình và tạoniềm tin cho chủ góp vốn đầu tư đồng thời nâng cao uy tín, tên thương hiệu của nhà thầu ; nếunăng lực này mạnh cũng sẽ giúp nhà đầu tư nhìn nhận cao những khu công trình trước khithi công đến khi có khối lượng nghiệm thu sát hoạch, mặt khác sẽ được cho phép doanh nghiệp ragiá bỏ thầu một cách sáng suốt, hợp lý. Kỹ thuật nghiên cứu và phân tích những yếu tố thiên nhiên và môi trường bên trong IFEYếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi kế hoạch kinh doanh thương mại và cácmục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới những yếu tố nội bộ, nhà quảntrị kế hoạch cần lập ma trận những yếu tố này nhằm mục đích xem xét năng lực phản ứng vànhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểmmạnh để khai thác và chuẩn bị sẵn sàng nội lực cạnh tranh đối đầu với những điểm yếu và tìm ra nhữngphương thức nâng cấp cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IFE cần triển khai qua 5 bước sau : Bước 1 : Lập một hạng mục từ 10-20 yếu tố từ môi trường tự nhiên bên trong mà bạn cho làcó thể tác động ảnh hưởng đa phần đến hoạt động giải trí QTNL của doanh nghiệp trong ngành vàlĩnh vực kinh doanh thương mại. Bước 2 : xác lập trọng số theo thang điểm từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 0,1 ( rấtquan trọng ) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độảnh hưởng của yếu tố đó tới nghành nghề dịch vụ / ngàn nghề mà doanh nghiệp bạn đấngnrxuất / kinh doanh thương mại. Tổng điểm số tầm quan trọng của tổng thể những yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3 : cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm só của mỗi yếu tố tùythuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốtnhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. Bước 4 : nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác lập điểmsố của những yếu tố. Bước 5 : cộng số điểm của tổng thể những yếu tố để xác lập tổng số điểm của ma trận. Đánh giá : tổng số điểm của ma trận không nhờ vào vào số lượng những yếu tố cótrong ma trận, cao điểm nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ưng tốt với những điểm mạnh và điểmyếu. Nếu tổng số điểm là 2,5, công ty đang phản ứng trung bình với những điểm mạnhvà điểm yếu. Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những điểm mạnh vàđiểm yếu. Phần 2 : Phân tích sự tác động ảnh hưởng của thiên nhiên và môi trường quảntrị nhân lực đến công ty CP tập đoàn lớn TrungNguyên. 1. Giới thiệu chung về công ty CP tập đoàn lớn Trung Nguyên. Công ty Cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên được xây dựng tháng 6 năm 1996 ởthành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk, khu vực trồng cà phê lớn nhất tại ViệtNam. Trung Nguyên là một thương hiệu cafe non trẻ ở Nước Ta nhưng đã nhanhchóng tạo dựng được uy tín và trở thành tên thương hiệu cafe quen thuộc nhất đối vớingười tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cafenhỏ bé Trung Nguyên đã nổi dậy thành một tập đoàn lớn hùng mạnh với 6 công tythành viên : công ty CP Trung Nguyên, công ty CP cafe hòa tan TrungNguyên, công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn cà phê Trung Nguyên, công ty CP thương mại và dịchvụ G7 và công ty liên kết kinh doanh Nước Ta Global Gateway ( VGG ) với những ngành nghềchính gồm có : sản xuất, chế biến, kinh doanh thương mại trà, cafe ; nhượng quyền thương hiệuvà dịch vụ phân phối, kinh doanh bán lẻ tân tiến. Trong tương lai, tập đoàn lớn Trung Nguyên sẽphát triển với 10 công ty thành viên, kinh doanh thương mại nhiều ngành nghề phong phú. Đi tiên phong trong việc vận dụng quy mô kinh doanh thương mại nhượng quyền tại ViệtNam. Hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới hơn 1000 quán cafe nhượngquyền trên cả nước, và 8 quán ở quốc tế như : Mỹ, Nhật, Nước Singapore, xứ sở của những nụ cười thân thiện, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukrania. Sản phẩm cafe Trung Nguyên và cafe hòatan G7 đã được xuất khẩu đến hơn 60 vương quốc và trên quốc tế với những thị trườngtrọng điểm như Mỹ, Trung Quốc. Trung Nguyên là một trong 10 tên thương hiệu mạnhnhất và là tên thương hiệu cà phê số 1 tại Nước Ta. Trung Nguyên mong ước sẽ kếtnối và tăng trưởng những tình nhân, đam mê cà phê trên toàn quốc tế không chỉbằng một ly cà phê ngon mà còn bằng những quan điểm, tư tưởng về cà phê là biểutượng của sự phát minh sáng tạo và tăng trưởng bền vững và kiên cố. 2. Môi trường bên ngoài. 2.1. Môi trường vĩ mô. 2.1.1. Điều kiện kinh tế tài chính. Việt Nam đang trên đà tăng trưởng với nhiều thời cơ hợp tác và hội nhập mới, điều này ảnh hưởng tác động lớn đến cà phê G7 của Trung Nguyên. Tốc độ tăng trưởng kinhtế của nước ta lúc bấy giờ khá cao tạo nhiều thời cơ cho Trung Nguyên góp vốn đầu tư mởrộng hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại, lan rộng ra quy mô. Khiến cho Trung Nguyêncần phải tìm kiếm thêm, lôi cuốn nhiều nguồn nhân lực có trình độ. Công táctuyển dụng, đào tạo và giảng dạy của công ty được chú trọng. Tuy nhiên lúc bấy giờ nền kinh tếViệt Nam khá không ổn định tỉ lệ tăng trưởng tăng, tăng trưởng GDP năm 2010 đạt 6,78, GDP trung bình 5 năm 2011 – năm ngoái tăng 6,5 % – 7 % / năm. Song kèm theo đó là lạmphát tăng, lạm phát kinh tế ở Nước Ta vẫn ở mức cao, số lượng năm 2010 là 11,5 %, đồngtiền mất giá gây khó khăn vất vả không ít hoạt động giải trí kinh doanh thương mại của Trung Nguyên, đặcbiệt là trong hoạt động giải trí thu mua nguyên vật liệu. Đòi hỏi đội ngũ nhân lực của côngty tìm hiểu và khám phá nhiều hơn về những nhà sản xuất có độ an toàn và đáng tin cậy cao. Hiện nay nhà nước được cho phép những doanh nghiệp tự định ra mức lãi suất vay dẫntới tỉ lệ lãi suất vay là khá cao ( 16 % – 18 % ) gây khó khăn vất vả cho Trung Nguyên về mặtxoay vòng vốn. Tuy nhiên sự thuận tiện, lối sống văn minh của giới trẻ là những yếu tốthúc đẩy sự tăng trưởng của ngành hàng cà phê tại Nước Ta nói chung và cà phêTrung Nguyên nói riêng. Theo báo cáo giải trình nghiên cứu và phân tích mới nhất của hãng Euromonitor, doanh thu kinh doanh bán lẻ củangành hàng cà phê năm năm trước đạt mức tăng trưởng 14 % về giá trị và 9 % về khốilượng. Năm năm trước, Nước Ta xuất khẩu cà phê đạt 1,7 triệu tấn với mức tăng trungbình mỗi năm khoảng chừng 30,1 % về khối lượng, 30,9 % giá trị so với cùng kỳ năm trước. Đặc biệt, những quán cà phê rất thông dụng ở Nước Ta có mức tiêu thụ trong nước ngày mộttăng, riêng năm năm trước là 96.000 kg cà phê. Hiện những doanh nghiệp cà phê tham giavào thị trường có 3 con đường chính hoàn toàn có thể lựa chọn gồm : Cà phê rang xay, cà phêhòa tan hoặc cả hai. Xét về khối lượng, năm năm ngoái sản lượng kinh doanh bán lẻ cà phê rang xayđạt gần 57 nghìn tấn, cao hơn sản lượng cà phê hòa tan khoảng chừng 20 nghìn tấn. Trên thị trường cà phê hòa tan, năm năm trước thị trường cà phê hòa tan được thểhiện như sau : Đến năm năm ngoái dưới môi trường tự nhiên cạnh tranh đối đầu khá quyết liệt, thị trường chia đềucho 2 tên thương hiệu lớn là Nescafé của tập đoàn lớn Nestlé SA và Vinacafé của tập đoànMasan với khoảng chừng 38 %. Thương hiệu cà phê G7 của tập đoàn lớn Trung Nguyên mặcdù được phân biệt tên thương hiệu khá tốt nhưng chỉ chiếm khoảng chừng 5 % thị trường. Trước toàn cảnh kinh doanh thương mại cà phê hòa tan không còn thuận tiện như trước, cùng với cảnh cạnh tranh đối đầu quyết liệt trên thị trường cũng như sự tăng trưởng nhanhcủa những tên thương hiệu khác. Trung Nguyên vẫn duy trì vị trí đứng đầu trong mảngcà phê rang xay và ngày càng tăng thị trường từ mức 54 % năm 2010 lên 59 % năm năm ngoái. Tuy nhiên Trung Nguyên còn nhiều việc phải làm phía trước nếu muốn giữ vững vịtrí số 1 trong mảng cà phê rang xay lúc bấy giờ. Trung Nguyên cần phải giảng dạy lạiđội ngũ nhân lực của mình để tăng trưởng hơn nữa vị thế của công ty. Cần có cácchính sách tuyển dụng và lôi cuốn nguồn nhân lực chất lượng cao ở hầu hết những khuvực, vương quốc. Có đội ngũ nhân lực mạnh thì công ty sẽ duy trì được vị trí đứng đầuvà nâng cao hơn nữa uy tín, vị thế của mình trên thị trường quốc tế. 2.1.2. Dân số và lực lượng lao độngDân số ngày một ngày càng tăng với quy mô dân số năm ngoái dưới 92 triệu người thì độtuổi lao động chiếm khoảng chừng 60 % dân số cả nước. Tuy nhiên bên cạnh đó thì chấtlượng lao động nước ta còn chưa cung ứng được nhu yếu tăng trưởng. Theo điều trahiện nay, tỷ suất lao động qua đào tạo và giảng dạy năm ngoái đạt 55 %, số lượng công nhân được đàotạo nghề giảm sút nghiêm trọng, chỉ có 12 % đội ngũ công nhân qua giảng dạy, sốcông nhân không có hoặc thợ bậc thấp chiếm 56 % và khoảng chừng 20 % lao động côngnghiệp không có trình độ. Điều này gây khó khăn vất vả cho công ty trong việc tìmkiếm nguồn lao động có chất lượng cao, đội ngũ quản trị giỏi có trình độ, kinhnghiệm, kiến thức và kỹ năng. Sự tăng trưởng kinh tế tài chính – xã hội trong những năm qua ở việt nam cho thấy vẫn còntồn tại sự phân bổ chưa hài hòa và hợp lý về nguồn nhân lực. Số lượng sinh viên được đào tạoqua những trường ĐH tăng mạnh, trong khi lực lượng lao động kỹ thuật, thợ tay nghềbậc cao lại thiếu vắng nghiêm trọng. Nguyên nhân cơ bản xuất phát từ nhận thức vàhành vi văn hóa truyền thống nghề của thanh thiếu niên. Một bộ phận đáng kể thanh thiếu niênvẫn bám giữ những giá trị, chuẩn mực nghề nghiệp cũ, coi trọng khoa cử, bằng cấpmà ít chăm sóc đến những nghề lao động trực tiếp. Đây chính là khó khăn vất vả cho công tytrong việc tìm kiếm công nhân, những người lao động chân tay ship hàng cho quátrình sản xuất của công ty. Lực lượng lao động ở Nước Ta những năm gần đây đã liên tục tăng tốcđang trong thời kì dân số vàng. Lợi thế to lớn của ” cơ cấu tổ chức dân số vàng ” đem lạichính là nguồn nhân lực dồi dào nếu được tận dụng tối đa trí tuệ, sức lao động, sẽtạo ra khối lượng của cải vật chất khổng lồ, tạo ra giá trị tích luỹ lớn cho tương laicủa quốc gia, bảo vệ phúc lợi xã hội. Đây là thời cơ thuận tiện để cho Trung Nguyênthu hút được nguồn lao động dồi dào phân phối nhu yếu sản xuất cho công ty ởnhững kế hoạch đặt ra. Tình hình tăng trưởng dân số với lực lượng lao động tăng đòihỏi công ty phải tạo thêm nhiều việc làm mới nhưng ngược lại sẽ làm lão hóa độingũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực. 2.1.3. Vị trí địa lý và điều kiện kèm theo tự nhiênCông ty CP cà phê Trung Nguyên sinh ra tại Buôn Ma Thuột. Cao nguyênBuôn Ma Thuột là một trong những cao nguyên to lớn của vùng tây nguyên ViệtNam. Chiếm phần đông diện tích quy hoạnh cao nguyên là loại đất đỏ Bazan phì nhiêu rất thíchhợp với việc tăng trưởng cây công nghiệp dài ngày như cà phê, cao su đặc, tiêu. Một sốloại cà phê tiêu biểu vượt trội của Buôn Ma Thuột như cà phê chồn, cà phê vối … Đây cũng chính là nơi được xem là nơi có hiệu suất cà phê thu hoạch caonhất quốc tế và góp thêm phần chính trong việc đưa loại sản phẩm cà phê Nước Ta lên vị trísố 2 của những vương quốc xuất khẩu cà phê. Mặc dù ở Đắc Lắc gần như huyện nàocũng có trồng cà phê, nhưng cà phê trồng trên cao nguyên Buôn Ma thuột vẫn luônđược nhìn nhận là có chất lượng cao nhất và có mùi vị đặc trưng nhất chính vì vậythương hiệu Cà phê Buôn Ma Thuột được quốc tế biết đến như cà phê chồn .. Côngty CP cà phê Trung Nguyên đã dựa trên lợi thế này để kiến thiết xây dựng thương hiệuriêng cho mình. Cho cán bộ công nhân viên đi khảo sát thực tiễn, đến tận nơi trồng càphê để lựa chọn ra những loại cà phê đạt hiệu suất, có chất lượng cao. Chỉ trongvòng 5 năm, từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã cómặt tại mọi miền quốc gia. Khí hậu : Do đặc thù vị trí địa lý, địa hình nên khí hậu ở Buôn Ma Thuột vừachịu chi phối của khí hậu nhiệt đới gió mùa gió mùa, vừa mang đặc thù của khí hậu caonguyên mát dịu. Song chịu tác động ảnh hưởng mạnh nhất hầu hết vẫn là khí hậu TâyTrường Sơn rất thích hợp cho trồng cây công nghiệp, chăn nuôi đặc biệt quan trọng là trồng càphê. Công ty CP cà phê Trung Nguyên đã đặt nông trại của mình tại nơi đây, vàlĩnh vực mà Trung nguyên sản xuất đa phần là cà phê. Trong đó, Buôn Ma Thuột nóiriêng và Nước Ta nói chung có rất nhiều điều kiện kèm theo thuận tiện để tăng trưởng ngành càphê ngành mũi nhọn, làm đầu tầu cho những ngành kinh tế tài chính khác tăng trưởng khi màchúng ta có lợi thế về vùng đất đắc địa cho cà phê, một vị thế tương đối của cà phêViệt Nam khi là nước xuất khẩu cà phê đứng thứ 2 về sản lượng, có vị trí địa lý chính trị thuận tiện, có tài nguyên vạn vật thiên nhiên tương đối nhiều mẫu mã, có sự đa dạngvà nguyên sơ của văn hóa truyền thống địa phương. Điều này phải nhắc đến đội ngũ nhân sự tìmkiếm khu vực, địa hình khá hài hòa và hợp lý, nhanh gọn chớp lấy những nơi tương thích đểchế biến, sản xuất cà phê. Chứng tỏ một điều Trung Nguyên đã có đội ngũ nhân lựcnhiệt tình, tích cực. 2.1.4. Quy định pháp luậtCác tác nhân chính trị pháp lý có tác động ảnh hưởng lớn đến việc tạo thời cơ và đồngthời cũng rình rập đe dọa so với ngành cà phê Nước Ta nói chung và công ty CP tậpđoàn Trung Nguyên nói riêng đơn cử là : Cà phê Trung Nguyên được nhà nước bảo lãnh về quyền hạn và tên thương hiệu, hỗtrợ giá tiền mẫu sản phẩm và tạo điều kiện kèm theo xuất khẩu ra quốc tế. Bên cạnh đó nhànước xây dựng hiệp hội cà phê để điều hành quản lý và tăng trưởng cà phê với mục tiêu quántriệt đường lối chính sách của Đảng và nhà nước. Đồng thời tránh những hành vi độcquyền, tranh chấp thị trường, xâm phạm quyền lợi của doanh nghiệp, bảo vệ quyền lợicho cà phê Nước Ta trên thị trường. Luật pháp cũng tác động ảnh hưởng lớn đến công tác làm việc quản trị nhân sự trong công ty, ràng buộc công ty trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, yên cầu giải quyếttốt mối quan hệ về lao động … Các cơ quan chính quyền sở tại cùng những đoàn thể quy địnhcông ty cần xử lý những yếu tố tương quan đến chính sách, chính sách lao động và xãhội ( quan hệ về lao động, xử lý những khiếu nại và tranh chấp về lao động ) … Trung Nguyên đã triển khai tốt được những điều đó gắn với những pháp luật củapháp luật cùng với những pháp luật trong công ty một cách hiệu suất cao nhất. Vừa thựchiện nghĩa vụ và trách nhiệm trong xã hội, nghĩa vụ và trách nhiệm triển khai lao lý pháp lý đồng thời đápứng được nhu yếu của người lao động. Bên cạnh đó công ty cần có những chính sách, pháp luật ngặt nghèo trong công ty để trấn áp hiệu suất cao nhất. 2.1.5. Chính trịNhững năm qua, sự không thay đổi về chính trị tại Nước Ta được xem là một trongnhiều yếu tố mê hoặc những nhà đầu tư trong khi tình hình quốc tế còn nhiều biếnđộng. Hơn nữa, cơ quan chính phủ đã có ( và sẽ có ) nhiều chính sách, văn bản tạo điều kiệnphát triển và nâng cao tính cạnh tranh đối đầu của toàn bộ những ngành / nghề sản xuất kinhdoanh thương mại dịch vụ. Khi chính trị trong nước không thay đổi thì nguồn nhân lực củaTrung Nguyên cũng ít bị dịch chuyển hơn. Công ty cà phê Trung Nguyên xây dựng hơn 20 năm nên những chính sách củanhà nước được ban chỉ huy vận dụng và triển khai mang lại quyền lợi và bảo đảm an toàn chongười tiêu dùng, tạo dựng được uy tín và trở thành tên thương hiệu cà phê quen thuộcnhất so với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Các chính sách của nhà nướcsẽ có ảnh hưởng tác động tới Trung Nguyên, nó sẽ tạo ra doanh thu hoặc thử thách vớiTrung Nguyên như chính sách thương mại, chính sách tăng trưởng ngành, phát triểnkinh tế, thuế, những chính sách điều tiết cạnh tranh đối đầu, bảo vệ người tiêu dùng. Nhữngchính sách này bắt buộc những nhân viên cấp dưới trong công ty cần phải biết đến để đảm bảolợi ích cho cá thể và người mua. Đòi hỏi những cá thể cần phải biết khám phá, tựtham khảo. Tuy nhiên đó là thời cơ để tạo ra thiên nhiên và môi trường bình đẳng cho TrungNguyên hoàn toàn có thể hoạt động giải trí một cách hiệu suất cao, bảo vệ Trung Nguyên khi TrungNguyên tuân thủ đúng pháp luật của pháp lý. Các nhà quản trị nhân lực của côngty do đó phải nâng cao kỹ năng và kiến thức đa văn hóa, tầm nhìn toàn thế giới, ngôn từ quốc tế. 2.1.6. Thị trường lao độngSự gia nhập WTO, ngành cà phê Nước Ta có bước chuyển mình mới, đặc biệtcà phê Trung Nguyên được biết đến không riêng gì trong nước mà còn cả trên thịtrường quốc tế, tạo thêm nhiều xu thế tăng trưởng, lôi cuốn được nhiềunguồn lao động chất lượng cao cho công ty kể cả từ bên ngoài vào. Tuy nhiên chấtlượng lao động thấp tác động ảnh hưởng xấu đến năng lực cạnh tranh đối đầu của nền kinh tế tài chính, cạnhtranh nhân lực có chất lượng cao, nhân lực đã qua đào tạo và giảng dạy giữa những doanh nghiệp. Khi việt nam gia nhập WTO, tuy không có cam kết về Open thị trường lao độngnhưng chắc như đinh sẽ có một dòng chảy lao động quốc tế vào thị trường trongnước từ những gói dịch vụ do quốc tế cung ứng. Chất lượng lao động thấp lànguyên nhân chính dẫn đến nhiều vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp phải sử dụngngười quốc tế. Để hạn chế dòng chảy này, tức không để thua ngay trên “ sânnhà ”, cách tốt nhất là nâng cao chất lượng lao động tại chỗ để hoàn toàn có thể phân phối yêucầu của nhà đầu tư. Đây không phải là chuyện của riêng doanh nghiệp hay củangười lao động mà yên cầu một kế hoạch ở tầm vương quốc. Ngoài ra, sẽ phong phú hóacác kênh thanh toán giao dịch trên thị trường lao động ; thiết kế xây dựng những trạm quan sát thông tinthị trường lao động để tích lũy, cung ứng thông tin vừa đủ, kịp thời … Nếu làmđược những điều này, kỳ vọng thị trường lao động sẽ tăng trưởng đúng hướng, gópphần tạo động lực cho cung – cầu lao động, Giao hàng tốt nhất sự tăng trưởng kinh tếđất nước. Mỗi nước đều có sự độc lạ lớn về mức thu nhập, hiệu suất lao động, cơcấu việc làm và xu thế dân số. Vì vậy, cạnh tranh đối đầu lao động, cạnh tranh đối đầu điều kiệnlao động giữa những thành viên trong khối ASEAN cũng đổi khác theo hướng gay gắthơn nhằm mục đích lôi cuốn lao động có chất lượng và số lượng tương thích với nhu yếu của mỗiquốc gia. Đây sẽ là thử thách so với những thành viên ASEAN kém tăng trưởng hơn, trong đó có Nước Ta. ASEAN có giao động 108 triệu lao động ở độ tuổi từ 15-24. Đây sẽlà thời cơ cho Nước Ta nói chung hay cũng chính là thời cơ cho Trung Nguyên nóiriêng trong việc khai thác được nguồn lao động dồi dào cho công ty mình. Thu hútđược nguồn lao động chất lượng cao từ bên ngoài trong hiệp hội những nước ASEAN.Mặc dù thị trường lao động dồi dào nhưng Trung Nguyên cũng nhận thấychất lượng lao động trong nước chưa cao, chính thế cho nên Trung Nguyên đã tận dụngnhững nguồn lao động có chất lượng cao trong nước và huấn luyện và đào tạo họ một cách, bàibản, tương thích. Thu hút những nguồn lực cả trong và ngoài nước để cung ứng nhucầu hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại cho công ty mình. 2.1.7. Điều kiện văn hóaỞ mỗi vùng, mỗi vương quốc khác nhau với những điều kiện kèm theo văn hóa truyền thống khác nhaunhư : dân số, phong tục tập quán hay thói quen tiêu dùng của người mua sẽ ảnhhưởng đến công tác làm việc quản trị nhân lực của tập đoàn lớn Trung Nguyên. Đòi hỏi bộ phậnnhân sự của công ty phải khám phá kỹ về văn hóa truyền thống cũng như những thói quen đó củacác nước, phải có sự giao lưu, học hỏi kinh nghiệm tay nghề giữa cá nhân viên kinh doanh thương mại càphê ở nhiều nước khác nhau. Việc sử dụng cà phê của đất rừng Tây Nguyên truyềnthống làm loại sản phẩm cà phê hòa tan mang phong thái Việt đã đánh vào tâm lýkhách hàng “ người Việt dùng hàng Việt ”. Tùy theo dân số từng khu vực và sự ưa thích, thói quen uống cà phê màTrung Nguyên sẽ có những loại cà phê khác nhau và những quy mô lớn nhỏ khác nhau. Ví dụ như ở thành phố Hồ Chí Minh, với dân số đông và thói quen uống cà phê buổisáng thay bữa sáng, họ cho rằng một tách cà phê chào buổi sáng giúp tinh thầnsảng khoái, tỉnh táo hơn cho một ngày thao tác, học tập. Trung nguyên đã xây dựnghệ thống shop cà phê Trung Nguyên lớn với đội ngũ nhân lực lớn, điều nàychứng tỏ việc làm quản trị nhân lực sẽ phức tạp hơn trong việc tuyển dụng hayquản lí nhân lực thao tác với những shop tiện nghi, nhỏ lẻ khác. Chính thế cho nên đặcthù văn hóa truyền thống của mỗi nước, mỗi vùng cũng tác động ảnh hưởng không nhỏ đến công tác làm việc quảnlý nhân sự của Trung Nguyên với nấc thang giá trị khác nhau, về thói quen, giớitính, quý phái … Bầu không khí – văn hoá của Trung Nguyên là một mạng lưới hệ thống những giá trị, niềmtin, những chuẩn mực được san sẻ, nó thống nhất những thành viên trong công ty. TrungNguyên đã thành công xuất sắc trong việc nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năngđộng, phát minh sáng tạo của những thành viên trong tổ chức triển khai. Thực tiễn trong đời sống luônthay đổi, chính cho nên vì thế Trung Nguyên cũng luôn đổi khác để tạo bầu không khí thânmật, cởi mở trong doanh nghiệp, làm cho nhân viên cấp dưới tự hào về doanh nghiệp, có tinhthần nghĩa vụ và trách nhiệm với việc làm của mình. Ngoài ra nhà quản trị ở Trung Nguyêncòn khôn khéo phối hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức triển khai tạo ralợi nhuận mặt khác nó là một hội đồng bảo vệ đời sống cho những cán bộ côngnhân viên trong doanh nghiệp. Cho thấy rằng cán bộ, quản trị của công ty rất quantâm đến nhân viên cấp dưới của mình, luôn tạo ra những thời cơ thiết yếu để mỗi nhân viên cấp dưới luôntích cực thao tác đều có thời cơ tiến thân và thành công xuất sắc, khuyến khích họ phát huyhết năng lực của bản thân. 2.1.8. Hệ thống giáo dục và đào tạoHệ thống giáo dục và đào tạo và giảng dạy có ảnh hưởng tác động lớn tới hoạt động giải trí quản trị nhânlực của Trung Nguyên. Nơi nào có mạng lưới hệ thống giáo dục càng tăng trưởng càng thuậntiện cho việc làm quản trị nguồn nhân lực của Trung Nguyên. Tại những thành phốlớn như TP. Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, tập trung chuyên sâu nhiều trường ĐH, cao đẳngtrung cấp thế cho nên lượng nhân viên cấp dưới đã qua đào tạo và giảng dạy lớn dẫn đến việc tuyển dụng nhânviên của của Trung Nguyên thuận tiện hơn. Ví dụ như việc tuyển nhân viên cấp dưới thu ngân, nhân viên cấp dưới Giao hàng làm bán thời hạn của công ty hoàn toàn có thể thuận tiện lôi cuốn lượng đầuvào, có chất lượng từ những sinh viên quanh đó. Hơn thế nữa, việc tuyển được nhânviên có kỹ năng và kiến thức sẽ giúp công ty giảm bớt phần dạy việc so với những người chưaqua đào tạo và giảng dạy. Đồng thời, việc huấn luyện và đào tạo sinh viên chưa biết việc cũng trở nên dễ dànghơn. Năm 2011 Trung Nguyên đã xây dựng “ Quỹ khơi nguồn phát minh sáng tạo ” nhằm mục đích hỗtrợ và khuyến khích những sinh viên đã cố gắng nỗ lực vượt qua thực trạng khó khăn vất vả để đạtđược những thành tích điển hình nổi bật trong học tập. Không chỉ thế nhà chỉ huy tập đoànTrung Nguyên còn tham gia hàng ngàn cuộc trò chuyện và gặp gỡ người trẻ tuổi, sinhviên Nước Ta và quốc tế để trao đổi với những bạn trẻ về ý thức phát minh sáng tạo, khátvọng làm giàu … Cho sinh ra sự kiện ” Ngày hội phát minh sáng tạo vì khát vọng Việt “, chươngtrình ” Hành trình khát vọng Việt ” nhằm mục đích góp thêm phần kiến thiết xây dựng cho quốc gia một thếhệ người trẻ tuổi mới mang trong mình nhiều tham vọng lớn, quyết tâm lớn, để mở ramột kỷ nguyên hùng mạnh cho quốc gia. Tất cả những điều Trung Nguyên đã, đangvà sẽ làm đều nhằm mục đích mục tiêu giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công tyvà của quốc gia mà công ty hoàn toàn có thể khai thác trong tương lai. Bên cạnh đó TrungNguyên còn có những chính sách đào tạo và giảng dạy cho những nhân viên cấp dưới trong công ty, giúp họnâng cao hơn nữa trình độ, kiến thức và kỹ năng, kỹ năng và kiến thức để tăng trưởng bản thân2. 1.9. Điều kiện kỹ thuật khoa học công nghệKhoa học kỹ thuật, công nghệ tiên tiến sản xuất có vai trò quan trọng trong việc nângcao hiệu suất lao động, đây là yếu tố can đảm và mạnh mẽ nhất làm tăng hiệu suất lao động. Sự tăng trưởng của lực lượng sản xuất thường khởi đầu từ sự biến hóa của công cụ sảnxuất, lấy máy móc sửa chữa thay thế cho lao động bằng tay thủ công, lấy máy móc tân tiến thay thếcho máy cũ. Tính năng nâng cao trình độ sáng tạo và sử dụng những đối tượng người dùng lao động củaTrung Nguyên được biểu lộ ở chỗ : Nó ứng dụng thoáng rộng những nguyên vật liệu mới, có những tính năng cao hơn, giá rẻ hơn, tiết kiệm ngân sách và chi phí nguyên vật liệu, tiết kiệm chi phí laođộng, trong một đơn vị chức năng thời hạn sản xuất ra nhiều mẫu sản phẩm hơn. Nõ không chiụtác động những số lượng giới hạn sinh lý như con người, do đó năng lực tăng hiệu suất laođộng lớn. Khoa học kỹ thuật công nghệ tiên tiến tăng trưởng đặt ra nhiều thử thách về quảnlý nhân sự của Trung Nguyên yên cầu tăng cường việc huấn luyện và đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nghềnghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và lôi cuốn nguồn nhân lực mới có kỹ năngcao nhằm mục đích phân phối nhu yếu sản xuất kinh doanh thương mại của công ty. Tuy nhiên với ngành nghề sản xuất cà phê, không có sự biến hóa lớn về kỹthuật khoa học công nghệ tiên tiến giúp nhà quản trị của Trung Nguyên tiết kiệm chi phí được chiphí cho công nghệ tiên tiến, đồng thời thì quy trình nhìn nhận những thời cơ và rình rập đe dọa mangtính công nghệ tiên tiến thuận tiện hơn. 2.2. Môi trường ngành. 2.2.1. Khách hàng. Trung Nguyên có những loại sản phẩm tương thích với hầu hết mỗi người tiêu dùngtừ học viên, sinh viên, nhân viên cấp dưới văn phòng, kỹ thuật kiến trúc sư, đến phụ nữ hayngười già … Trung nguyên hướng tới tiềm năng ship hàng cho toàn bộ người tiêu dùngcả trong và ngoài nước. Với việc người mua luôn có khuynh hướng chọn những mẫu sản phẩm hợp với nhucầu của bản thân như có người mua chăm sóc về Ngân sách chi tiêu, có nhóm người mua quantâm về chất lượng loại sản phẩm, hay là quyền lợi mà cafe đem lại cho người mua nhưchống buồn ngủ, tập trung chuyên sâu trí tuệ, .. Trung nguyên đã có đội ngũ nhân lực có thểthấu hiểu người mua, có sự phát minh sáng tạo mới hoàn toàn có thể tạo ra những mẫu sản phẩm đáp ứngnhu cầu ngày càng cao của người mua như : – Nhóm người mua chăm sóc về quyền lợi cafe đem lại thì nhân viên cấp dưới của Trungnguyên đã nghiên cứu và điều tra ra cafe có công dụng chống buồn ngủ, tập trung chuyên sâu trí tuệ, cafehòa tan thuận tiện khi sử dụng. – Cafe sữa hòa tan dành cho nữ nơi văn phòng, cafe đen dành cho nam khi cần sự tỉnhtáo trong việc làm .. – Nhóm người mua chăm sóc về giá thành : Nhân viên Trung nguyên đã có sự phânchia thành những phân khúc thị trường với những nhóm đối tượng người dùng khác nhau. Có cafesản phẩm hạng sang, tầm trung và đại trà phổ thông .

Source: https://thevesta.vn
Category: Cộng Đồng