đề tài quản trị chiến lược của công ty sc johnson

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (573.62 KB, 79 trang )

Bạn đang đọc: đề tài quản trị chiến lược của công ty sc johnson – Tài liệu text

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
Đề tài
Quản trị chiến lược
của công ty SC
Johnson
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

1
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
MỤC LỤC
Đề tài 1
Quản trị chiến lược của công ty SC Johnson 1
MỤC LỤC 2
LỜI NÓI ĐẦU 5
A. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SC JOHNSON 6
I. Giới thiệu chung về công ty SC Johnson 6
II. Lịch sử hình thành, quá trình phát triển và thành tựu của công ty 6
III. Thị trường và sản phẩm của công ty 8
a. Logo 10
b. Slogan 10
IV. Sứ mệnh và viễn cảnh của công ty 11
a. Giá trị cốt lõi 11
“Sự cam kết bền vững về tính đổi mới và chất lượng sản phẩm” 11
b. Mục đích cốt lõi 11
“Chúng tôi làm cho các ngôi nhà trở nên tốt đẹp hơn cho mọi gia đình ở khắp mọi nơi
trên thế giới” 11
a. Triết lý kinh doanh 12
b. Giới hữu quan 12
B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 14
I. Môi trường vĩ mô 14

a. Tăng trưởng kinh tế 14
Động thái của SC Johnson trước những thay đổi của môi trường kinh tế: 15
b. Lãi suất 15
c. Tỷ giá hối đoái 16
d. Lạm phát 16
a. Xu hướng chung 20
b. Các vấn đề môi trường 21
II. Phân tích ngành và cạnh tranh 22
a. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 23
b. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành 24
c. Năng lực thương lượng của người mua 25
d. Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp 25
e. Các sản phẩm thay thế 26
III. Cạnh tranh trong chu kỳ ngành 28
IV. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành 28
V. Động thái của đối thủ 30
VI. Các nhân tố then chốt cho thành công 31
C. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 33
I. Bản chất lợi thế cạnh tranh 33
Kết luận: 35
II. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh 35
a. Các nguồn lực hữu hình 35
Nhận xét: 36
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

2
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
Nhận xét: 38
b. Các nguồn vô hình 39

Nhận xét: 39
a. Đổi mới quy trình sản xuất 47
b. Tích hợp các mục tiêu môi trường bền vững 49
c. Phát triển nền văn hóa, lợi ích vượt trội 49
III. Chuỗi giá trị 51
a. Nghiên cứu và phát triển 52
b. Chức năng Marketing 52
c. Sản xuất 52
d. Dịch vụ khách hàng 53
a. Quản trị nguồn nhân lực 53
b. Cơ sở hạ tầng 54
c. Hệ thống thông tin 54
D. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 55
I. Chiến lược cấp công ty 55
II. Chiến lược toàn cầu 61
1. Sức ép giảm chi phí và đáp ứng địa phương ở Ấn Độ 61
a. Sức ép giảm chi phí 61
b. Đáp ứng địa phương 61
2. Các quyết định thâm nhập thị trường cơ bản 62
a. Lý do chọn thị trường Ấn Độ 62
b. Thời điểm thâm nhập 63
c. Quy mô và cách thức thâm nhập 63
3. Lựa chọn cách thức thâm nhập 63
4. Lựa chọn chiến lược 64
III. Chiến lược chức năng 65
1. Hiệu quả 65
a. Hoạt động sản xuất 65
b. Hoạt động Marketing 65
c. Chiến lược R&D 66
d. Hệ thống thông tin, Internet 67

2. Chất lượng 68
3. Cải tiến 68
4. Đáp ứng khách hàng 70
IV. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 71
1. Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 71
a. Nhu cầu khách hàng 71
b. Phân đoạn thị trường 71
c. Khả năng khác biệt hóa 72
2. Chiến lược kinh doanh tạo sự khác biệt 72
a. Các lựa chọn chiến lược 72
b. Lợi thế và bất lợi 74
V. Thiết kế cấu trúc tổ chức 75
1. Phân công theo chiều dọc 75
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

3
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
2. Phân công theo chiều ngang 76
1. Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS. Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm –
ThS. Trần Hữu Hải, Nhà xuất bản thống kê – năm 2009 79
2. Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. David, Nhà xuất bản thống kê -năm 2003
79
3. Các webside: 79
http://www.scjohnson.com 79
http://www.whatsinsidescjohnson.com 79
http://www.referenceforbusiness.com 79
http://www.csrwire.com 79
http://www.encyclopedia.com 79
http://www.insideview.com 79

http://www.forbes.com 79
http://www.schumachercargo.com 79
http://linkingsustainability.com 79
Danh sách nhóm: 79
1.Trần Thị Hiền 36k15.2 QTCL3_13 9 tín chỉ 79
2.Trần Thị Minh Toàn 36k15.2 QTCL3_3 11 tín chỉ 79
3. Võ Thị Thu Hương 36k15.2 QTCL3_3 11 tín chỉ 79
4 Nguyễn Hồng Diệu Linh 36k15.2 QTCL3_5 11 tín chỉ 79
Website công ty http://www.breadtalk.com/ 79
Nhóm đã đăng kí học sáng Thứ 5 lớp QTCL3_3 79
Chúng em chịu hoàn toàn trách nhiệm về hành vi của nhau 79
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

4
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
LỜI NÓI ĐẦU
Toàn nhân loại đã bước vào thế kỷ 21, thế kỷ bắt đầu với nhiều thay đổi đáng
kể trong môi trường kinh doanh toàn cầu như: nhiều công nghệ mới liên tục ra đời,
những quy định về quản lý chất lượng ngày càng chặt chẽ, môi trường thiên nhiên
có nhiều diễn biến bất thường khắp các châu lục,… Sự hoạt động của doanh
nghiệp phải gắn với toàn cục của nền kinh tế với sự hòa nhập khu vực và quốc tế
bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh nhằm giành thắng lợi trong các cuộc
cạnh tranh ngày càng gay gắt trong phạm vi quốc gia, quốc tế và toàn cầu. Trong
bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp đều có những cơ hội mới để khai thác, đồng thời
vừa phải đối mặt với nhiều nguy cơ cần ngăn chặn. Chính vì vậy, để thích nghi với
môi trường kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu dài đòi hỏi các doanh
nghiệp đều phải có tư duy chiến lược, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằm
hướng tới sự mềm dẻo cần thiết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp trước những diễn biến môi trường như hiện nay. Muốn đạt được điều đó thì

các doanh nghiệp phải hết sức chú trọng đến công tác quản trị chiến lược
Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho
doanh nghiệp. Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hóa đã làm gia tăng cường
độ cạnh tranh. Cùng với đó là sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và thị trường
làm rút ngắn vòng đời sản phẩm, nguy cơ phạm phải các sai lầm chiến lược đã gia
tăng đáng kể. Doanh nghiệp nào ít chú trọng đến công tác quản trị chiến lược có
thể sẽ rơi vào tình trạng bế tắc. Chính vì vậy, có thể nói quản trị chiến lược đã và
đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi mà
môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp.
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

5
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
A. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SC JOHNSON
I. Giới thiệu chung về công ty SC Johnson
• Tên công ty: SC Johnson, Inc.
• Năm thành lập: 1886.
• Người sáng lập: Samuel Curtis Johnson.
• Trụ sở: 1525 Howe Street, Racine, Wisconsin, United States.
• Chủ tịch và Giám đốc điều hành: H. Fisk Johnson.
• Lĩnh vực hoạt động: sản xuất các sản phẩm làm sạch chuyên dụng.
• Thống kê chính:
 Doanh thu: hơn 8 tỷ USD ( 2011).
 Tổng nhân viên: 12000 (2011).
 Công ty hoạt động tại 72 quốc gia.
• Website: www.scjohnson.com.
SC Johnson là doanh nghiệp được sở hữu và quản lý theo mô hình doanh
nghiệp gia đình luôn đổi mới tạo ra các sản phẩm chất lượng cao, sự ưu việt tại nơi
làm việc và cam kết lâu dài đối với môi trường và cộng đồng tại nơi mà doanh

nghiệp hoạt động.
Đặt trụ sở tại Racine, Wisconsin, Mỹ, công ty là một trong những nhà sản xuất
hàng đầu thế giới về các sản phẩm chuyên làm sạch trong nhà, làm sạch không khí
và diệt côn trùng, giải pháp bảo quản đồ dùng và sản phẩm chăm sóc xe hơi. Công
ty sản xuất và bán các sản phẩm với các nhãn hiệu mang tên Glade, OFF!, Pledge,
Raid, Scrubbing Bubbles, Shout, Windex và Ziploc ở Mỹ và xa hơn nữa, với các
nhãn hiệu bán ngoài thị trường Mỹ bao gồm cả Autan, Baygon, Brise, Kabikiller,
Klear và Mr.Muscle. Công ty 125 năm tuổi, với hơn 8 tỷ USD doanh số bán hàng
mỗi năm, thuê khoảng 12.000 người trên toàn thế giới và bán các sản phẩm ở hầu
như tất cả các quốc gia trên thế giới.
Cho đến nay, SC Johnson đã qua 5 thế hệ trong gia đình Johnson quản lý, hiện
là công ty gia đình lớn thứ ba thế giới theo xếp hạng của tạp chí Forbes với doanh
số bán hàng được xếp hạng trong top 150 các công ty công nghiệp châu Mỹ. Kể từ
khi thành lập vào năm 1886, SC Johnson đã đạt được sự công nhận của các tổ
chức quốc tế trong việc nhận biết và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thông
qua các sản phẩm đổi mới được phát triển với cam kết đạt chất lượng cao và sự
thực hiện cam kết đó. Không những thế, SC Johnson luôn đảm bảo thực hiện tốt
các vấn đề môi trường, sức khỏe và phúc lợi của khách hàng.
II. Lịch sử hình thành, quá trình phát triển và thành tựu của công ty
1. Lịch sử hình thành
Câu chuyện của Samuel:
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

6
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
Samuel Curtis Johnson – người sáng lập SC Johnson không tìm thấy thành
công một cách dễ dàng. Nhưng cuối cùng ông đã “khuấy” được nó lên trong một
bồn tắm ở Racine, Wisconsin – đó là sự thành công đã từng bị mắc kẹt. Hơn 120
năm sau, sự kiên trì và cam kết của ông đã đặt nền tảng cho SC Johnson ngày nay.

Samuel Curtis Johnson bắt đầu kiếm sống bằng việc tham gia phát triển một
tuyến đường sắt mới, do tin tưởng vào tiềm năng của nó mà ông đã đầu tư một nửa
số tiền lương. Sau đó, doanh nghiệp đi đến phá sản, lấy luôn khoản tiết kiệm của
ông. Không lâu sau đó, Samuel đã trở thành đối tác cho một cửa hàng sách và văn
phòng phẩm. Trong vòng một vài năm sau, ông đã có thêm vốn để mua lại đối tác
của mình nhưng việc kinh doanh này cũng không thành công.
Trong năm 1882, gần 50 tuổi, Samuel chuyển đến Racine, Wisconsin với gia
đình và bắt đầu lại một lần nữa. Trong thời gian này, ông đã trở thành một nhân
viên bán ván sàn gỗ cho Công ty Racine Hardware và chỉ sau bốn năm, ông đã
mua lại việc kinh doanh. Chỉ với bốn nhân viên, Samuel đã làm việc siêng năng
như một nhân viên bán hàng, một nhân viên kế toán và một nhà quản lý kinh
doanh. Lần này, sự đầu tư của Samuel đã thành công đến không ngờ. Công ty của
ông công bố lợi nhuận ròng trong năm đầu tiên là 268,27$.
Ngày càng nhiều khách hàng gửi thư đến muốn được công ty giúp đỡ trong
việc chăm sóc cho sàn nhà mới của họ. Vì vậy, Samuel đã làm những gì mà bất kỳ
doanh nghiệp nào có thể làm: ông xắn tay áo của mình và bắt đầu pha trộn lô sáp
sàn trong bồn tắm của mình. Ngay sau đó, mỗi sàn gỗ Johnson được bán kèm với
một hộp sáp Prepared Paste của Johnson. Ngay cả những người không có sàn nhà
Johnson đã gõ cửa, hy vọng để mua sản phẩm. Cuối cùng, sự kiên trì và ý tưởng
độc đáo của Samuel đã được đền đáp. Những gì bắt đầu từ trong bồn tắm đã được
hiện thực hóa thành một doanh nghiệp gia đình phát triển mạnh mẽ như ngày nay.
2. Quá trình phát triển
Các bước phát triển chính:
Từ năm 1886, SC Johnson được phát triển từ một công ty nhỏ bán ván sàn gỗ
tại Racine, Wisconsin, trở thành một doanh nghiệp toàn cầu phát triển mạnh tại
hơn 110 quốc gia. Sau đây là một số bước phát triển chính:
 Năm 1888, Samuel C. Johnson phát triển sản phẩm đầu tiên là sáp Johnson’s
Prepared (sáp dán sàn nhà), giúp người tiêu dùng chăm sóc và bảo vệ ngôi nhà
của họ. Đây là bước ngoặt của công ty khi sáp dán sàn được bán kèm với sàn
nhà và sau đó trở thành sản phẩm chính.

 Năm 1906, Herbert F. Johnson, Sr, con trai của Samuel C. Johnson, trở thành
thành viên và công ty hoạt động dưới tên gọi SC Johnson.
 Năm 1914, SC Johnson bắt đầu mở rộng ra nước ngoài với việc thành lập công
ty con ở Anh.
 Năm 1917, SC Johnson chuyển từ kinh doanh sàn gỗ sang tập trung vào các
sản phẩm chăm sóc sàn nhà và gỗ.
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

7
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
 1956-1958, các nhãn hiệu Raid, Glade, OFF! và Pledge được giới thiệu.
 Năm 1970, gel cạo râu Edge được giới thiệu như là sản phẩm chăm sóc cá
nhân đầu tiên của SC Johnson.
 Năm 1992, SC Johnson mua lại Công ty Drackett, đưa các sản phẩm Windex,
Vanish và Drano trở thành các nhãn hiệu gia đình của họ.
 Năm 1998, SC Johnson mua lại doanh nghiệp DowBrands, bổ sung các sản
phẩm Ziploc, Saran, Bubbles và Fantastik vào hệ thống nhãn hiệu gia đình của
họ nhằm mục đích mở rộng việc kinh doanh và đa dạng hóa sản phẩm.
 Năm 2003, SC Johnson mua lại việc kinh doanh thuốc diệt côn trùng trong nhà
của Bayer AG, bổ sung thuốc diệt côn trùng Baygon và Autan vào hệ thống
nhãn hiệu gia đình của họ.
 Năm 2003, Johnson Associates (JWA) được thành lập, chủ yếu tập trung vào
sản xuất các thiết bị giải trí ngoài trời như tàu thuỷ, thiết bị lặn, la bàn và các
sản phẩm xác định hướng và quần áo ngoài trời. Sau đó tách thành công ty
riêng.
 Năm 2005, Công ty tài chính Johnson ra đời, cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài
chính cho các doanh nghiệp và cá nhân. Sau đó, công ty này tách ra thành công
ty riêng.
 Năm 2005, thành lập công ty thương mại SC Johnson, Inc, bao gồm hai bộ

phận: Johnson Wax chuyên nghiệp, và Johnson Polymer.
 Năm 2009, SC Jonhson trở thành công ty dẫn đầu trong ngành công nghiệp khi
giới thiệu một chương trình cải tiến và mở rộng thành phần sản phẩm.
3. Thành tựu
Một số thành tựu nổi bật gần đây:
 Năm 2003, SC Johnson đã nhận được giải thưởng Lifetime Atmospheric
Achievement Award đầu tiên từ Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ (the U.S.
Environmental Protection Agency) cho việc bảo vệ tầng ozone và khí hậu.
 Năm 2006, SC Johnson nhận được giải thưởng Ron Brown Award for
Corporate Leadership cho sự lãnh đạo doanh nghiệp với cam kết chịu trách
nhiệm cho việc lựa chọn vật liệu thô.
 Năm 2008, SC Johnson nhận được giải thưởng Safer Detergents Stewardship
Initiative Award của Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ (the U.S.
Environmental Protection Agency) cho sáng kiến về việc quản lý các chất tẩy
rửa an toàn hơn.
 Tháng 3/2011, DiversityInc xếp hạng SC Johnson đạt thứ 33 trong danh sách
50 công ty hàng đầu về sự đa dạng hóa.
 Tháng 6/2011, Trung tâm nghiên cứu môi trường và chính sách Mỹ (the
Environment America Research & Policy Center) công nhận SC Johnson là
một trong những doanh nghiệp hàng đầu bảo vệ môi trường.
III. Thị trường và sản phẩm của công ty
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

8
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
1. Thị trường
“We’re at home in your neighborhood”. “Chúng tôi có mặt trong nhà nơi khu
phố bạn ở” – điều đó thể hiện mức độ phổ biến và được tin dùng của các sản phẩm
SC Johnson.

Hoạt động ở hơn 70 quốc gia và sản phẩm có mặt ở hơn 110 quốc gia, người
tiêu dùng trên toàn thế giới có thể dễ dàng tìm thấy các sản phẩm của SC Johnson,
điều đó làm cho cuộc sống của họ sạch hơn, khỏe mạnh hơn và tốt đẹp hơn. Các
chi nhánh của SC Johnson có mặt ở Châu Phi, Châu Á, Australia, Newzealand,
Châu Âu, Bắc Mỹ, Mỹ Latinh. Công ty chào bán các sản phẩm của mình thông
qua một mạng lưới cửa hàng tạp hóa, buôn bán sỉ và cửa hàng tiện lợi, cũng như
các nhà bán lẻ trực tuyến.
2. Danh mục sản phẩm
Từ làm sạch nhà bếp đến không khí, từ việc loại bỏ vết bẩn đến bảo quản các
đồ dùng trong nhà, SC Johnson được dành riêng cho việc tạo ra các sản phẩm làm
cho cuộc sống của bạn dễ dàng hơn và giữ cho ngôi nhà của bạn sạch và đẹp hơn.
Các dòng sản phẩm và chức năng chính:
 Home Cleaning
Làm sạch sâu để khử trùng, loại bỏ bụi để làm sạch bóng, chúng tôi có những
gì bạn cần để giữ cho ngôi nhà của bạn thật tươi mát.
Các nhãn hiệu: Pledge, Scrubbing Bubbles, Mr. Muscle, Duck, Windex, Shout,
Nature’s Source, fantastik, Drāno.
 Air Care
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

9
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
Dù bạn muốn đưa hương thơm vào căn phòng của mình hoặc loại bỏ mùi khó
chịu, chúng tôi có những gì bạn cần để làm thơm ngát ngôi nhà của bạn.
Các nhãn hiệu: Glade, Oust.
 Pest Control
Chúng tôi có hơn 50 năm kinh nghiệm trong việc bảo vệ bạn và gia đình khỏi
côn trùng và chúng tôi có những sản phẩm mà bạn cần để làm điều đó.
Các nhãn hiệu: Raid, OFF!, Baygon, Autan, Allout.

 Home Storage
Dù bạn muốn bảo quản một thứ gì đó qua ngày hoặc lưu giữ nó trong một thời
gian dài, chúng tôi có thứ mà bạn cần để hưởng thụ một cuộc sống có tổ chức
và thức ăn tươi sống hơn.
Các nhãn hiệu: Ziploc, Saran.
 Auto Care
Đối với mọi bề mặt của chiếc xe hơi của bạn, chúng tôi có những gì mà bạn
cần để đảm bảo một sự tỏa sáng lâu dài và được bảo vệ.
Các nhãn hiệu: Grand Prix.
3. Logo và slogan
a. Logo
b. Slogan
“A Family Company”.
Logo của SC Johnson kèm theo slogan “A Family Company” trên logo là minh
họa cụ thể cho truyền thống kinh doanh theo mô hình doanh nghiệp gia đình trong
hơn 125 năm qua, đồng thời là một sự cam kết bền vững cho sự tiếp nối các giá trị
và văn hóa tại SC Johnson từ thế hệ này sang thế hệ khác.
Năm thế hệ nhà Johnson:
 Samuel Curtis Johnson: là người sáng lập công ty, với lòng kiên trì và ý tưởng
độc đáo ông đã đặt nền tảng cho SC Johnson phát triển như ngày nay.
 Herbert F. Johnson, Sr.: là nhà lãnh đạo thế hệ thứ hai của SC Johnson, ông đã
hiểu ra một sự thật cốt lõi đó là sự tín nhiệm của khách hàng là điều duy nhất
tồn tại bền vững trong bất cứ doanh nghiệp nào.
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

10
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
 H.F. Johnson, Jr.: sau khi cha ông chết, ông đã tự đứng vững trên cương vị Chủ
tịch và Giám đốc điều hành một công ty trị giá 5 triệu USD với 300 người, đưa

Johnson’x Wax trở thành một thương hiệu gia đình.
 Samuel C. Johnson: chỉ sau một năm sau khi gia nhập SC Johnson, ông
được giao công việc là Giám đốc phụ trách sản phẩm mới và ông cho rằng,
công ty cần những ý tưởng mới để thành công trong môi trường cạnh tranh
ngày càng tăng.
 H. Fisk Johnson: là thế hệ thứ năm của nhà Johnson lãnh đạo công ty gia
đình này, ông là Chủ tịch và Giám đốc điều hành hiện tại của SC Johnson.
IV. Sứ mệnh và viễn cảnh của công ty
“SC Johnson dedicated to innovative, high-quality products, excellence in the
workplace and a long-term commitment to the environment and the communities
in which it operates”. “We make homes better for families”. “We’ve been making
trusted household brands for more than a century”.
“SC Johnson luôn đổi mới tạo ra các sản phẩm chất lượng cao, sự ưu việt tại
nơi làm việc và cam kết lâu dài đối với môi trường và cộng đồng tại nơi mà doanh
nghiệp hoạt động”. “Chúng tôi làm cho các ngôi nhà trở nên tốt đẹp hơn cho mọi
gia đình”. “Chúng tôi đã làm cho các nhãn hiệu dùng cho gia đình đáng tin cậy
trong hơn một thế kỷ qua”.
1. Tư tưởng cốt lõi
a. Giá trị cốt lõi
“Sự cam kết bền vững về tính đổi mới và chất lượng sản phẩm”.
b. Mục đích cốt lõi
“Chúng tôi làm cho các ngôi nhà trở nên tốt đẹp hơn cho mọi gia
đình ở khắp mọi nơi trên thế giới”.
2. Hình dung tương lai
 Trở thành và nắm giữ vị trí nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong ngành công
nghiệp sản xuất các sản phẩm dùng cho gia đình.
 Các sản phẩm đáng tin cậy của chúng tôi có thể tìm thấy trong các ngôi nhà
trên khắp thế giới.
 Thiết lập một thế hệ có trách nhiệm về môi trường, dẫn dắt cộng đồng, cung
cấp những nơi tuyệt vời để làm việc.

“Chúng tôi làm điều này vì chúng tôi muốn làm những gì phù hợp với việc
kinh doanh của chúng tôi hiện nay và cũng là những gì phù hợp với con người và
hành tinh ngày mai”.
3. Mô hình kinh doanh
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

11
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
a. Triết lý kinh doanh
Vào một đêm tháng 12/1927, Herbert F. Johnson, lần đầu tiên tóm tắt các
nguyên tắc hướng dẫn đã định hình công ty trong 40 năm qua. “Sự tín nhiệm của
khách hàng là điều duy nhất tồn tại bền vững trong bất cứ doanh nghiệp nào. Đó là
chất liệu độc quyền, phần còn lại là cái bóng”.
Năm 1976, SC Johnson chính thức tuyên bố triết lý này trong This We Believe,
tuyên bố của công ty về các nguyên tắc cho mọi hoạt động của họ trên toàn thế
giới. “Đó là bản chất chỉ ra họ là ai và làm thế nào chúng tôi làm việc với những
người khác”.
b. Giới hữu quan
This We Believe giải thích rằng giá trị của SC Johnson nằm trong mối quan hệ
với năm nhóm hữu quan mà họ có trách nhiệm và tin tưởng họ:
 Nhân viên
“Chúng tôi tin rằng sinh lực nền tảng và sức mạnh của công ty trên toàn thế
giới của chúng tôi nằm ở những con người của chúng tôi”.
 Khách hàng và người sử dụng
“Chúng tôi tin tưởng vào việc có được niềm tin bền vững của khách hàng và
những người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi”.
 Công chúng
“Chúng tôi tin tưởng là nhà dẫn đạo có trách nhiệm trong nền kinh tế thị
trường tự do”.

 Dân cư và nước sở tại
“Chúng tôi tin tưởng trong việc đóng góp vào sự thịnh vượng của các quốc gia
và cộng đồng nơi chúng tôi thực hiện kinh doanh”.
 Cộng đồng thế giới
“Chúng tôi tin tưởng vào việc nâng cao hiểu biết quốc tế”.
4. Hệ thống giá trị
Trải qua năm thế hệ lãnh đạo gia đình, SC Johnson đã làm cho sản phẩm tuyệt
vời như vậy trong 125 năm qua, làm cho cuộc sống trở nên sạch sẽ hơn, dễ dàng
hơn và khỏe mạnh hơn cho người tiêu dùng trên toàn thế giới. Gia đình Johnson
đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu cho các gia đình ở khắp mọi nơi. Sự lãnh đạo
gia đình cho phép SC Johnson luôn trung thành với các giá trị của họ.
 Sự đổi mới và chất lượng: đổi mới và đạt chất lượng để trở thành thương hiệu
hàng đầu tại hơn 110 quốc gia, làm cho cuộc sống thêm dễ dàng hơn và ngôi
nhà sạch hơn và khỏe mạnh hơn.
 Tôn trọng cá nhân: tôn trọng phẩm giá con người và hỗ trợ các quyền phổ quát
của con người.
 Tôn trọng luật pháp: tôn trọng tất cả các luật địa phương và các quy định liên
quan đến sản phẩm và cách thực hiện chúng.
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

12
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
 Đóng góp cho cộng đồng nước sở tại thông qua những hoạt động từ thiện và
tình nguyện địa phương.
 Phát triển bền vững và có trách nhiệm với môi trường : tập trung vào phát triển
sản phẩm xanh, ngăn ngừa các bệnh dịch nguy hiểm, chịu trách nhiệm minh
bạch trong sản phẩm,… nhằm mục đích cải thiện chất lượng cuộc sống cho con
người và cho thế hệ tương lai.
 Cam kết bền vững về sự ưu việt tại nơi làm việc: việc cắt giảm các chương

Xem thêm: Chu trình Calvin – Wikipedia tiếng Việt

trình làm việc và các chính sách đã được công nhận và tôn vinh trên toàn thế
giới ví dụ như việc xây dựng các tiêu chuẩn tại nơi làm việc cho tất cả các
nhân viên.
 Phấn đấu một cách xuất sắc trong mọi việc mà họ làm, tạo ra lợi nhuận thông
qua sự tăng trưởng và phát triển – lợi nhuận đó cho phép SC Johnson làm nhiều
hơn nữa cho tất cả những người mà họ phụ thuộc.
5. Văn hóa và lợi ích
“Tại SC Johnson, chúng tôi tin rằng nền văn hóa của mình làm cho chúng tôi
khác biệt với những công ty khác. Từ sự cống hiến của chúng tôi cho sự phát triển
mỗi cá nhân, cho niềm tự hào về đội ngũ nhân viên và các sản phẩm, cho cam kết
cung cấp một gói các khoản bồi thường toàn diện, văn hóa và lợi ích của SC
Johnson là không thể sánh được trong nền công nghiệp của chúng tôi”.
 Sự tôn trọng
Chúng tôi tin rằng mọi người đều thực hiện công việc của họ tốt nhất khi họ
được đối xử bằng sự tôn trọng, toàn vẹn và công bằng từ phía công ty và đồng
nghiệp của họ.
 Niềm hãnh diện
Tại SC Johnson, chúng tôi truyền cảm hứng cho niềm hãnh diện của nhân viên
và đưa niềm hãnh diện đó vào cảm hứng của họ.
 Sự phát triển
Chúng tôi phát triển con người một cách nghiêm túc. Ở mọi cấp độ, trong mọi
quy định, SC Johnson cung cấp nhiều cách thức giúp nhân viên của mình phát
triển như cơ hội học tập, quản trị thành tích, tư vấn.
 Các cơ hội
Một phần của sự thu hút và giữ chân những con người tuyệt vời là đảm bảo
rằng chúng tôi cung cấp cơ hội tuyệt vời để thăng tiến sự nghiệp. Vì vậy, chúng
tôi làm điều đó.
 Tiền lương và các lợi ích khác
Các sản phẩm đổi mới của chúng tôi, các nguyên tắc bền vững và văn hóa
tuyệt vời của công ty đủ để cuốn hút mọi người đến với SC Johnson. Chúng tôi

còn cung cấp một gói các khoản bồi thường và lợi ích toàn diện và đầy tính
cạnh tranh.
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

13
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà đã trở lại tình trạng tốt hơn
trong thời gian gần đây so với hầu hết các ngành công nghiệp khác. Đối với những
người kinh doanh trong ngành, suy thoái kinh tế đã mang lại cho họ những thách
thức khác nhau như cạnh tranh khốc liệt, tăng trưởng chậm ở các thị trường phát
triển, chi phí tăng cao, tăng trưởng trong thương hiệu tư nhân, sự nhạy cảm với
giá, người tiêu dùng chuộng sản phẩm rẻ hơn, thay đổi sở thích của người tiêu
dùng và chuyển giao quyền lực cho nhà bán lẻ.
Trong khi cần phải đối mặt những thách thức này, nhằm để duy trì cạnh tranh
trong thế giới thay đổi ngày nay, các công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc trong
nhà cần đảm bảo rằng họ vẫn nhanh chóng thích nghi với các xu hướng phát triển
như thay đổi nhân khẩu học, thay đổi thu nhập của hộ gia đình, thay đổi hành vi
mua, ảnh hưởng ngày càng tăng của các phương tiện truyền thông kỹ thuật số, tầm
quan trọng về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Áp lực còn tiếp diễn mạnh
theo nhiều xu hướng, cạnh tranh theo định hướng nhấn mạnh vào sự tăng trưởng
đi lên, đồng thời quản lý chi phí và giữ vững lợi nhuận sẽ rất quan trọng để ngành
công nghiệp này thành công như mong đợi. Kế hoạch kinh doanh ngành công
nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà trong tương lai cần là chiến lược linh hoạt,
sự thông minh và hợp tác xuất sắc. Ba lĩnh vực mà người chiến thắng sẽ tập trung
vào là giá cả, hiệu suất và tiềm năng.
I. Môi trường vĩ mô
1. Môi trường kinh tế
a. Tăng trưởng kinh tế

Sau đợt suy thoái nhẹ từ tháng 3 đến tháng 11 năm 2001, kinh tế Mỹ bắt đầu
tăng trưởng với tốc độ trung bình là 2,9% trong giai đoạn từ 2002 đến 2006. Năm
2006, kinh tế thế giới đạt mức tăng trưởng với 5,4%. Trong đó, kinh tế Mỹ tăng
trưởng 3,3%. Với mức tăng trưởng đó doanh số bán của nhiều mặt hàng đã tăng
cao, trong đó có các sản phẩm chăm sóc trong nhà. Cũng trong năm nay, một sự
biến đổi xảy ra trong hoạt động bán lẻ của Mỹ là sự gia tăng của các dây chuyền
bán lẻ bao gồm những cửa hàng quy mô cực lớn bán hàng nghìn sản phẩm tại các
khu bán hàng rộng lớn với mức giá thấp hơn rất nhiều so với mức giá tại các cửa
hàng quy mô nhỏ.
Khủng hoảng kinh tế Mỹ bắt đầu vào tháng 12/2007 là cuộc khủng hoảng tồi tệ
nhất mà Mỹ đã trải qua. Kể từ giữa năm 2009, nền kinh tế Mỹ đã phục hồi từ cuộc
suy thoái nghiêm trọng và cuộc khủng hoảng tài chính gây hậu quả lớn cho nước
này. Tháng 1-2011, khủng hoảng tài chính bắt đầu mờ dần và khủng hoảng nợ tại
châu Âu cũng bớt nghiêm trọng hơn. Dấu hiệu phục hồi kinh tế ở những nền kinh
tế lớn như Mỹ, Nhật Bản và EU nói chung đều khá rõ nét và liên tục. Sự tăng
trưởng của nền kinh tế Mỹ đã đạt đến cuối năm 2011 mức cao nhất trong một năm
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

14
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
và một nửa tổng sản phẩm quốc nội của Hoa Kỳ đã tăng 2,8% trong quý IV năm
2011. Vấn đề chính vẫn là Mỹ đang phải đối mặt với thất nghiệp dài hạn cơ cấu.
Theo Bộ Lao động Mỹ, tỷ lệ thất nghiệp vẫn cao ở mức 8,5% trong tháng 12 năm
2011 và tháng 1 năm 2012, mặc dù giảm nhẹ.
Biểu đồ: Tăng trưởng GDP của Hoa Kì giai đoạn 2007 đến năm 2011
Động thái của SC Johnson trước những thay đổi của môi trường kinh tế:
– Năm 2003, SC Johnson mua lại doanh nghiệp kinh doanh thuốc diệt côn trùng
trong nhà Bayer AG, bổ sung thêm các nhãn hiệu là Baygon, Autan.
– Năm 2005, công ty mua lại công ty TNHH đồ gia dụng Karamchand.

– Năm 2006, SC Johnson đã mở rộng các kênh phân phối của mình bằng cách
tăng thêm hệ thống cửa hàng tạp hóa, buôn bán sỉ lẻ và cửa hàng tiện lợi, cũng
như thúc đẩy quan hệ với các nhà bán lẻ trực tuyến.
– 2007-2009, do tác động của cuộc khủng hoảng, công ty tập trung sản xuất vào
lĩnh vực chính của mình là các sản phẩm làm sạch và chăm sóc cá nhân.
– Năm 2008, công ty mua lại các hãng The Caldrea, Mrs. Meyers Clean Day,
Soy Basics, Soy Inspirations.
Với sự tăng lên của nhu cầu trong nước và các chi nhánh ngoài nước Mỹ, năm
2010, doanh thu của SC Lohnson đạt 8,75 tỷ với mức tăng trưởng 0,9%. Năm
2011, khi nền kinh tế thế giới có dấu hiệu phục hồi, sức mua của người tiêu dùng
tăng cao trở lại, đưa doanh thu toàn cầu của SC Johnson lên 9 tỷ. Hiện nay SC
Johnson là công ty tư nhân sản xuất kinh doanh sản phẩm gia dụng làm sạch lớn
thứ ba thế giới.
b. Lãi suất
Năm 2008, Mỹ ban hành lãi suất ở mức “cực thấp” 0,25%. Năm 2011, Mặt
bằng lãi suất ở Mỹ thấp, khối lượng cung ứng tiền tệ lớn và việc kích cầu vẫn còn
rất cần thiết khiến ở đâu cũng vẫn thấy chính sách tiền tệ được nới lỏng. Lãi suất
cơ bản áp dụng năm 2011 là 0,125%.
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

15
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
Dự báo năm 2012 Mỹ sẽ tiếp tục duy trì chính sách tiền tệ mở rộng, lãi suất
thấp và sẻ không tăng để hỗ trợ nền kinh tế. Ngoài chính sách lãi suất thấp, FED
còn tích cực trong việc hỗ trợ thanh khoản cho các định chế tài chính. FED tuyên
bố sẵn sàng mua lại các giấy tờ có giá để duy trì tính thanh khoản.
Biểu đồ: Tình hình lãi suất của Hoa Kì giai đoạn 2002 – 2011
c. Tỷ giá hối đoái
Dự báo trong trung hạn, USD sẽ mất 15-20% giá trị do thâm hụt ngân sách và

nợ công cao. Trong thực tế, lượng tiền mặt bằng USD đang gia tăng nhanh chóng.
Trong thực tế, tỷ lệ các danh mục đầu tư có liên quan đến USD của các ngân
hàng trung ương trên thế giới đang giảm dần, từ 70% xuống còn 66% cách nay
hơn 2 năm và hiện nay là 61,1%. Thay vào đó, các ngân hàng trung ương và nhà
đầu tư đang nhắm đến các loại tài sản dự trữ khác như vàng hoặc hàng hóa.
Đứng trước tình hình mất giá của đồng đôla, SC Johnson đã tập trung đầu tư
nhiều hơn các nguồn lực vào lĩnh vực chính của mình là sản xuất các sản phẩm
làm sạch, từ đó giúp công ty bớt phân tán nguồn lực trong giai đoạn khó khăn này.
SC Lohnson cũng tận dụng chính sách cho vay vốn của Mỹ để đẩy mạnh đầu tư và
trang trải chi phí phát sinh, nhờ đó dòng lưu chuyển tiền tệ của công ty trở nên
linh hoạt hơn.
d. Lạm phát
Lạm phát tăng mạnh đã là thực trạng ở nhiều nơi và khả năng sẽ tăng mạnh
đang đe dọa nhiều nơi khác. Chiến tranh tiền tệ là chuyện khó xảy ra, nhưng cạnh
tranh tiền tệ thì lại ngày càng quyết liệt.
Chủ tịch Cục Dự trữ liên bang Hoa Kỳ (FED) Ben S. Bernanke đã duy trì lãi
suất ở mức thấp kỷ lục (0%) trong suốt 30 tháng qua khiến lạm phát đang có dấu
hiệu tăng ngoài kiểm soát.
Báo cáo cho biết trong tháng 2-2011 giá lương thực tăng 2,8% so với năm
ngoái, trong khi giá xăng tăng tới 19,2%. Theo chỉ số giá tiêu dùng (CPI) của
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

16
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
Chính phủ, giá các mặt hàng tăng 2,1% nhưng nhiều chuyên gia tin rằng lạm phát
thực phải gần 8% hoặc cao hơn.
Chỉ số giá sản xuất (PPI), phản ánh giá hàng hóa trước khi đến tay người tiêu
dùng, cũng tăng vào tháng trước. Giá bán sỉ ở Hoa Kỳ trong tháng 2 tăng 1,6%,
gấp đôi mức tăng hồi tháng 1 và vượt xa dự báo 0,7% của giới chuyên gia. Điều

đó có nghĩa người tiêu dùng sẽ phải chứng kiến giá cả tăng mạnh trong thời gian
tới, khi các nhà sản xuất và bán lẻ quyết định chuyển bớt gánh nặng sang họ.
Trong tháng 2, giá bán sỉ tăng 3,9%, mức tăng mạnh nhất kể từ tháng 11-1974 và
tăng 7,3% trong 12 tháng.
Biểu đồ: Tỷ lệ lạm phát của Hoa Kì giai đoạn 2009- 2011
Giá dầu và khí đốt tự nhiên đã tăng lên đáng kể từ năm 2006. Chi phí nguyên
vật liệu và bao bì cũng tăng lên do chi phí năng lượng và các chi phí khác đều tăng
cao. Các chi phí trên có ảnh hưởng đến sản xuất và vận chuyển trong ngành sản
phẩm chăm sóc trong nhà, do đó làm tăng giá sản phẩm nên chúng tác động không
nhỏ đến doanh số bán hàng, lấy một phần thu nhập trong tương lai của các doanh
nghiệp. Xu hướng này tạo ra thách thức cho ngành này khi phải đối mặt với sự cắt
giảm chi phí liên tục để đạt được lợi nhuận nhiều hơn.
Chịu ảnh hưởng của tình hình này nên SC Johnson đã tăng giá các mặt hàng
gia dụng từ 3-4% trong giữa năm 2011 và cắt giảm các loại chi phí không cần
thiết. Ngoài ra, SC Johnson còn tiến hành cắt giảm nhân viên, đưa số nhân viên từ
12640 xuống còn khoảng 12000 người.
2. Môi trường công nghệ
Mỹ là một quốc gia có công nghệ hiện đại, phát triển bậc nhất thế giới với
những thành tựu như chinh phục vũ trụ, phát triển tinh học và máy tính…. Nước
Mỹ đã và đang dẫn đầu trong việc sáng tạo kỹ thuật và nghiên cứu khoc học. Là
một xã hội điện tử, làm việc qua mạng. Chính phủ Mỹ tạo điều kiện phát triển các
công nghệ tiên tiến phục vụ cho sản xuất
Vận chuyển và dây chuyền công nghệ đang được cải tiến. Các công ty trưởng
thành trong ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà vẫn đang tìm cách
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

17
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
để tăng lợi nhuận của mình thông qua cải tiến công nghệ. Mặc dù ngành công

nghiệp này khá chậm chạp trong việc đầu tư vào công nghệ mới nhưng nó đang
ngày càng chuyển sang tổ chức và quản lý dựa trên máy tính và Web để quản lý
quan hệ khách hàng (CRM), quản lý chuỗi cung ứng (SCM), hoạch định nguồn
lực doanh nghiệp (ERP) và tự động hóa tiếp thị,
Hai khu vực có mối liên hệ với nhau mà nó yêu cầu các khả năng phát triển
trong hầu hết các công ty theo định hướng người tiêu dùng đó là phương tiện
truyền thông kỹ thuật số và tiếp thị mua sắm. Các phương tiện truyền thông kỹ
thuật số đại diện cho một lĩnh vực thú vị mà các nhà sản xuất sản phẩm chăm sóc
trong nhà có thể thu hút khách hàng mua sản phẩm. Họ đang sử dụng các trang
web độc quyền, các tên miền của các nhà bán lẻ, phương tiện truyền thông đại
chúng và các ứng dụng di động để thay đổi sự hiện diện của họ vào các kênh
truyền thông trực tiếp. Sự gia tăng của các nhà tiếp thị đồng thời sự nhấn mạnh
vào việc đầu tư mở rộng tiếp thị mua sắm cung cấp cho các nhà sản xuất các con
đường mới cho sự hợp tác với các nhà bán lẻ. Để đạt được mức độ cao về hiệu
suất, các nhà sản xuất trong ngành đang sử dụng giải pháp mua sắm. Lợi ích tiếp
theo nhấn mạnh đến giá trị trao đổi hàng hóa bán lẻ. Bằng cách tạo ra chiến
thắng cho nhà bán lẻ, các nhà sản xuất có thể sử dụng các giải pháp để giành
cơ hội tăng thêm giá trị trong và ngoài của các cửa hàng như không gian trưng bày
lớn hơn, sự rõ ràng trên các trang web nhà bán lẻ và truy cập vào các chương trình
của các thành viên bán lẻ.
Động thái của SC Johnson trước những thay đổi của môi trường công
nghệ:
– Năm 2001, SC Johnson nghiên cứu thành công quy trình Greenlish, cơ sở cho
quá trình sản xuất.
– Ngày 30/9/2009, SC Johnson tạo ra một kênh truyền thông hiệu quả cho các
gia đình thông qua trang web www.scjohnson com.
– Ngày 19/11/1011, phát triển trang web với hơn 200 sản phẩm và các thành
phần của chúng.
– Tháng 1/2012, SC Johnson cho phép khách hàng truy cập thông tin của nó theo
3 cách: trang web chuyên dụng, số điện thoại miễn phí công ty và trên nhãn

sản phẩm.
3. Môi trường văn hóa xã hội
Hoa Kỳ là một quốc gia đa văn hóa, là nơi sinh sống của nhiều nhóm đa dạng
chủng tộc, truyền thống, và giá trị .Có thể thấy phần lớn dân Mỹ rất tôn trọng và
tuân thủ pháp luật. Thực sự dân Mỹ rất tự do nhưng tự do trong khuôn khổ của
pháp luật, những gì pháp luật không cấm người dân có quyền làm. Tại Mỹ, sự độc
lập và tự chủ luôn được ưu tiên. Xã hội Mỹ đang phát triển theo các hình thái chủ
nghĩa bình đẳng nam nữ, chủ nghĩa bảo vệ môi trường, và chủ nghĩa đa văn hóa.
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

18
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
Văn hóa Mỹ bao gồm cả hai yếu tố bảo thủ và tự do. Mặc dù có một số nguyên
tắc nhất quán tư tưởng (ví dụ như cá nhân, chủ nghĩa quân bình, và niềm tin vào tự
do và dân chủ), văn hóa Mỹ đã có một loạt các biểu thức do quy mô địa lý của nó
và sự đa dạng nhân khẩu học. Tính linh hoạt của nền văn hóa Mỹ và biểu tượng
cho bản chất của nó dẫn đến một số nhà nghiên cứu để phân loại văn hóa Mỹ như
là một huyền thoại sắc, những người khác xem nó như là ngoại lệ Mỹ .
Năm vừa qua theo báo cáo của Liên Hợp quốc, phụ nữ đang dần thể hiện được
vị trí của mình trong gia đình, xã hội, chính trị… Quỹ Dân số Thế giới tin tưởng
rằng nếu phụ nữ có tất cả quyền và cơ hội như nam giới, họ sẽ có khả năng đấu
tranh kiên cường và bền bỉ hơn nam giới với các cuộc xung đột và thảm họa do
thiên tai, đồng thời lãnh đạo thành công các dự án tái thiết lập xã hội. Từ những
kết quả trên, có thể thấy tỉ lệ lao động nữ tham gia vào các ngành công nghiệp sẽ
tăng lên và công nghiệp hàng tiêu dùng đóng gói cũng không phải ngoại lệ.
Với chiến lược đa kênh tại chỗ, các công ty sản phẩm chăm sóc trong nhà phải
có được hiểu biết về các nhu cầu của người sử dụng. Sử dụng các phân tích để
hiểu các xu hướng mua sắm tại các điểm mua hàng và sau đó tích hợp nó với toàn
bộ chuỗi giá trị – từ tìm nguồn cung ứng và trở lại điểm bán hàng – có thể tạo ra

một mô hình kinh doanh hiệu quả hơn và đem lại sự trung thành của người tiêu
dùng.
SC Johnson đã thể hiện rõ trong hệ thống giá trị của mình đó là tôn trọng phẩm
giá con người và hỗ trợ các quyền phổ quát của con người. Công ty cam kết bền
vững về tính ưu việt tại nơi làm việc thông qua việc cắt giảm các chương trình làm
việc, các chính sách đã được công nhận và tôn vinh trên toàn thế giới như xây
dựng các tiêu chuẩn tại nơi làm việc cho tất cả các nhân viên.
Năm 2004, SC Johnson giúp phát triển cơ sở của Nghị định thư Kim tự tháp
trong đó các công ty và cộng đồng hợp tác vì giá trị chung. Tháng 8/12/2011, lần
thứ 9 liên tiếp, SC Johnson đã được công nhận bởi tổ chức nhân quyền (HRC) là
công ty bình đẳng, đối xử công bằng nhân viên gia màu, phụ nữ, nhân viên đồng
tính, đồng tính nữ, lưỡng tính và chuyển đổi giới tính, người tiêu dùng và các nhà
đầu tư.
4. Môi trường nhân khẩu học
Hiện nay dân số thế giới đang gia tăng nhanh chóng, năm 2011 tổng cộng dân
số thế giới đã là 7 tỷ người, tỷ lệ tăng trưởng hằng năm là 1,1%. Trong đó, dân số
Hoa Kỳ vào năm 2011 theo điều tra của Cục điều tra dân số Hoa Kỳ là khoảng
311,6 triệu người, trở thành quốc gia đông dân thứ 3 so với 193 quốc gia trên thế
giới.
Năm 2011, Mỹ có cơ cấu dân số già. Giai đoạn 2001-2020, bình quân hàng
năm số người già ở Mỹ tăng 3,28% .
Thu nhập bình quân đầu người là 47.084 USD. Trong năm 2010, 20% người
Mỹ kiếm được 49,4% thu nhập của quốc gia, so với 3,4% thu được của người Mỹ
sống dưới mức nghèo khổ. Mỹ có sự bất bình đẳng thu nhập cao nhất thế giới.
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

19
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
SC Johnson đã luôn đổi mới sản phẩm của mình, làm cho sản phẩm của công

ty ngày càng phong phú về chủng loại và giá cả phù hợp với thói quen tiêu dùng
của các tầng lớp dân cư ở Mỹ.
5. Môi trường chính trị luật pháp
Chính quyền liên bang được thiết lập bởi Hiến pháp Hoa Kỳ. Hiện nay hai
đảng chính trị lớn, Đảng Dân chủ và Đảng Cộng hoà, đang có ảnh hưởng thống
trị trên nền chính trị Hoa Kỳ mặc dù vẫn tồn tại các nhóm hoặc các đảng chính trị
với ảnh hưởng ít quan trọng hơn. Chính quyền liên bang có vai trò tạo điều kiện
thuận lợi để đẩy mạnh phát triển kinh tế và nâng cao tỷ lệ lao động có việc làm,
đặc biệt là duy trì được một mức giá chung ổn định và một gánh nặng thuế có thể
quản lý được.
Tháng 9/2011, Mỹ công bố kế hoạch kích thích kinh tế Mỹ trị giá 447 tỷ USD,
còn được gọi là Ðạo luật việc làm. Ðây là gói kích thích lớn thứ ba, có thể gọi là
“QE3” được Nhà Trắng đưa ra trong gần ba năm qua. Dự luật này chủ trương
giảm thuế cho các công ty thuê mới nhân công và giảm 50% thuế tính theo bảng
lương cho công nhân, người lao động và các doanh nghiệp nhỏ. Dự luật còn giúp
tạo thêm nhiều việc làm cho lao động ngành xây dựng, giáo viên, cựu chiến binh
và những người thất nghiệp dài hạn.
Từ khi người Mỹ ý thức nhiều hơn về các ảnh hưởng đến môi trường do các
ngành công nghiệp gây ra, Quốc hội Mỹ đã thông qua nhiều bộ luật để kiểm soát ô
nhiễm không khí, đất và nước. Sự ra đời của Cơ quan Bảo vệ Môi trường Mỹ
(EPA) năm 1970 đã tạo xung lực cho nhiều chương trình liên bang về bảo vệ môi
trường. EPA đã đề ra và thực hiện các giới hạn ô nhiễm, đồng thời, xây dựng lịch
trình để các ngành công nghiệp hạn chế ô nhiễm sao cho phù hợp với các quy
chuẩn mới.
Là một công ty đa quốc gia, SC Johnson luôn tôn trọng pháp luật nước sở tại
và các nước trong khu vực, điều này đã được thể hiện rõ trong sứ mệnh của công
ty, đó là tôn trọng tất cả các luật địa phương và các quy định liên quan đến sản
phẩm và cách thực hiện chúng. Năm 2002, SC Johnson là nhà sản xuất hàng tiêu
dùng đóng gói đầu tiên tham gia chương trình Climate Leaders của Cơ quan Bảo
vệ Môi trường Hoa Kỳ (the U.S. EPA).

6. Môi trường toàn cầu
a. Xu hướng chung
Cơn bão khủng hoảng tài chính đã tàn phá nặng nề nền kinh tế thế giới. Các
nền kinh tế lớn của thế giới đều chịu tác động của khủng hoảng. Một năm trước
đây, hầu hết các nền kinh tế trên thế giới đều bị đánh gục bởi suy thoái. Cuộc
khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2009 được coi là một cuộc “Đại Suy thoái” –
một năm mà kinh tế thế giới phải chịu đựng sự sụt giảm sâu nhất kể từ Thế chiến
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

20
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
thứ hai. Các doanh nghiệp trên toàn cầu đang tức bước khắc phục hậu quả do cơn
khủng hoảng gây ra.
Toàn cầu hoá là một giải pháp tốt cho các công ty có quy mô lớn. Nó giúp cho
các công ty đa quốc gia tiêu chuẩn hoá thị trường và sản phẩm, từ đó phát huy
hiệu quả giảm chi phí theo qui mô. Đi liền với toàn cầu hóa là sự cạnh tranh khốc
liệt trên phạm vị toàn cầu và thay đổi cách thức phát triển nguồn nhân lực, trên cả
hai cấp độ là giữa các quốc gia và giữa các doanh nghiệp. Doanh nghiệp trong
ngành muốn tồn tại trong thị trường mang tính toàn cầu phải không ngừng thay
đổi để đương đầu với những thách thức từ môi trường. Đi kèm với nó là xu hướng
hướng ra bên ngoài để tiến hành liên doanh, liên kết, nhượng quyền, góp vốn để
không ngừng mở rộng, tiếp cận những thị trường mới, và giúp giải quyết vấn đề về
khan hiếm nguồn lực, đặc biệt là nguồn lao động.
Các công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà có thể nhận ra giá trị lớn
thông qua việc tận dụng các nguồn lực của các đối tác dựa trên sự hợp tác, thống
nhất qua chuỗi giá trị và đồng sáng tạo. Hợp nhất giữa các công ty lớn trong ngành
có thể làm tăng khả năng sinh lợi do đạt được hiệp lực về tiếp thị và quảng cáo.
Trong bối cảnh của thi trường và cạnh tranh toàn cầu, ngay từ những năm đầu
thành lập, SC Johnson đã liên tục mở rộng hoạt động của mình ra ngoài nước Mỹ.

 Những năm 1990, SC Johnson mở rộng hoạt động ra các nước Áo, Bulgaria,
Croatia, Cộng hòa Séc, Hungary, Ấn Độ, Malaysia, Pakistan, Peru, Ba Lan,
Romania, Nga, Serbia, Cộng hòa Slovak, Ukraine, Uruguay và Việt Nam.
 Năm 1992, SC Johnson mua lại Công ty Drackett, đưa các sản phẩm Windex,
Vanish và Drano trở thành các nhãn hiệu gia đình của họ.
 Năm 1998, SC Johnson mua lại doanh nghiệp DowBrands, bổ sung các sản
phẩm Ziploc, Saran, Bubbles và Fantastik vào hệ thống nhãn hiệu gia đình của
họ nhằm mục đích mở rộng việc kinh doanh và đa dạng hóa sản phẩm.
 Những năm 2000, SC Johnson mở rộng hoạt động ra các nước Belarus, Israel,
Kazakhstan, Morocco, Paraguay, Slovenia và Các Tiểu Vương Quốc Ả Rập
Thống Nhất. Đưa SC Johnson trở thành công ty gia đình trên toàn cầu.
 Năm 2003, SC Johnson mua lại việc kinh doanh thuốc diệt côn trùng trong nhà
của Bayer AG, bổ sung thuốc diệt côn trùng Baygon và Autan vào hệ thống
nhãn hiệu gia đình của họ.
 Từ năm 2010 đến nay, do tình hình khủng hoảng toàn cầu, công ty đã tiến hành
cắt giảm chi phí, giảm số lượng nhân viên.
b. Các vấn đề môi trường
Các vấn đề về môi trường luôn là đề tài được quan tâm hàng đầu đối với cộng
đồng và các nhóm xã hội. Một sản phẩm gây hại đến môi trường thì nhìn chung về
lâu dài rất khó được chấp nhận. Đối với doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chăm sóc
trong nhà như SC Johnson, đặc biệt là các sản phẩm như thuốc diệt côn trùng,
nước xịt phòng lại luôn tiềm ẩn những thành phần gây ô nhiểm môi trường, gây
ung thư, điều đó cũng gây trở ngại đến sự lựa chọn của khách hàng.
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

21
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
Hiểu rõ được điều đó nên Công ty SC Johnson đã tập trung vào việc giảm ô
nhiễm môi trường trong nhiều thập kỷ. Công ty đã đặt ra mục tiêu cụ thể mỗi năm

trong hai thập kỷ qua và các mục tiêu công ty phải đạt được vào năm 2011. SC
Johnson đặt ra mục tiêu giảm thiểu chất thải và khí nhà kính (GHG) và sử dụng
nguồn năng lượng tái tạo thay thế.
Năm 2001, SC Johnson phát triển quy trình Greenlist nhằm đánh giá nguyên
vật liệu dựa trên tác động của chúng đến môi trường, cấp bằng sáng chế SC
Johnson Greenlist cho các thành phần tác động ít nhất đến môi trường và sức khỏe
con người. Từ năm 2001, tỷ lệ các thành phần “tốt nhất” trong sản phẩm của công
ty đã tăng 14%. Sử dụng quy trình Greenlist, trong vòng 5 năm qua, SC Johnson
cắt giảm gần 48 triệu bảng của các hợp chất hữu cơ dễ bay hơi (VOC) từ các sản
phẩm của nó.
SC Johnson cũng được biết đến bởi sự cắt giảm sự phụ thuộc năng lượng đốt
than tại các cơ sở sản xuất của mình. Kể từ năm 2003, công ty đã sử dụng đồng
phát với khí mê-tan từ bãi rác công cộng địa phương để sản xuất năng lượng xanh
cho nhà máy sản xuất lớn nhất toàn cầu của mình. Năm 2008, ký kết hợp đồng 5
năm để cung cấp gần một nửa lượng điện năng cho Bay City, nhà máy ở Michigan
bằng năng lượng gió giúp cắt giảm 29500 tấn CO2 mỗi năm. Ở Medan, Indonesia,
công ty đã cắt giảm sử dụng 80% nhiên liệu diesel bằng cách đốt vỏ cọ chất thải
như một nguồn nhiên liệu. Và tại cơ sở sản xuất lớn nhất của SC Johnson châu Âu,
ở Mijdrecht, Hà Lan, công ty đã xây dựng một tua bin gió được dự kiến sẽ loại bỏ
khoảng 3.900 tấn carbon dioxide mỗi năm. Năm 2009, sử dụng năng lượng gió để
vận hành các nhà máy, tạo ra 42% năng lượng điện cho nhà máy ở Michigan. Năm
2010, công ty báo cáo công khai rằng 75% các mục tiêu môi trường đã được đáp
ứng trong đó nước và khí thải đã được giảm 54%, khí nhà kính ở Mỹ giảm 29,1%.
II. Phân tích ngành và cạnh tranh
1. Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành
Sản phẩm chăm sóc trong nhà là các loại sản phẩm tiêu dùng như chất tẩy rửa,
dụng cụ bảo quản, sản phẩm chăm sóc cá nhân (kem đánh răng, dầu gội, xà bông,
…). Nói chung, đây là những mặt hàng được sử dụng và thay thế thường
xuyên, khác với các loại đồ dùng được sử dụng trong một thời gian dài như xe
hơi và đồ nội thất.

Ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà đại diện cho thị trường luôn có người tiêu
dùng nhưng tính cạnh tranh cao do thị trường bão hòa và chi phí chuyển đổi thấp.
Thị trường cạnh tranh cao, các nhà bán lẻ đầy năng lực và tăng trưởng chậm là
những đặc trưng cho ngành công nghiệp này. Mặc dù sự tăng trưởng đã chậm lại
trong ngành công nghiệp này, các công ty vẫn được hưởng lợi từ lợi nhuận lớn và
bảng cân đối kế toán mạnh mẽ. Những công ty lớn trong ngành có lợi thế hơn
bởi vì họ kiểm soát ảnh hưởng lớn với các nhà bán lẻ nên dễ dàng thương lượng
giá cả nhưng vẫn khó khăn để kinh doanh thành công.
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

22
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
Ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà hiện nay bị thách thức bởi
điều kiện kinh tế toàn cầu thay đổi và thị trường có tính cạnh tranh cao. Các nhà
sản xuất đang phải đối mặt với nhu cầu biến động và chuyển đổi sự ưa thích
thương hiệu từ các khu vực địa lý khác nhau, nhân khẩu học và các phân đoạn thị
trường. Các công ty trong ngành cần đưa ra nhiều hơn những sản phẩm cải tiến có
giá trị, phân phối nhanh hơn và rẻ hơn. Ngoài ra, họ còn bị ràng buộc bởi quy định
của chính phủ và ngành công nghiệp nhằm đảm bảo sức khỏe và sự an toàn của
người tiêu dùng.
Nhìn nhận về ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà năm 2012:
Mặc dù hoạt động sáp nhập và mua lại chưa trở lại ở mức đỉnh cao như giữa
những năm 2000, tái cơ cấu tài sản vẫn là một trong những xu hướng đáng chú ý
nhất của ngành công nghiệp này thông qua các hoạt động mở rộng thị trường. Các
nhà sản xuất sản phẩm chăm sóc trong nhà đang định hình lại danh mục đầu tư của
họ để xây dựng hiệu quả hơn và triển khai các hệ thống năng lực làm cho họ khác
biệt. Ở một mức độ nào đó tất cả các doanh nghiệp sản phẩm chăm sóc trong nhà
cần phải có khả năng phát triển và tác động đến những hiểu biết của người tiêu
dùng và người mua sắm, đưa sản phẩm mới ra thị trường và thực hiện có hiệu quả.

Chỉ một tập hợp những thứ mạnh mẽ rằng “chúng tôi làm tốt hơn so với bất cứ ai
khác” có thể tạo ra sự khác biệt cạnh tranh.
Khi các công ty trong ngành nhận ra và theo đuổi một chiến lược tập trung
nằm trong khả năng, họ sẽ tổ chức lại và tái phân bổ nguồn lực phù hợp. Họ sẽ xác
định rõ ràng một hệ thống năng lực để giành chiến thắng, xác định cốt lõi kinh
doanh, thị trường phù hợp, phân bổ nhân lực và các quỹ một cách phù hợp. Họ sẽ
điều chỉnh quy trình kinh doanh của họ – từ R&D để bán hàng và tiếp thị để hỗ trợ
sự tập trung, và nắm lấy một chiến lược phát triển tài năng mà trung tâm là đào
tạo, tuyển dụng và giữ chân nhân viên có tay nghề cao, đó là việc quan trọng nhất.
2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
a. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà đang có dấu hiệu tăng trưởng trở lại.
Nguyên nhân là do người tiêu dùng ở các quốc gia mới nổi đã lạc quan hơn và
điều này được thể hiện ở việc mua sắm thường xuyên hơn và doanh số bán hàng
cao hơn cả về số lượng và giá trị, điều này tạo nên một sức hấp dẫn thâm nhập
ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Tuy nhiên, để tham gia được vào
ngành cũng là một điều cũng không hề dễ. Chúng ta cùng xét đến một số yếu tố
liên quan đến rào cản nhập cuộc cho các công ty có ý định gia nhập ngành:
 Sự trung thành nhãn hiệu
Ngày nay, có rất nhiều công ty hoạt động trong ngành sản phẩm chăm sóc
trong nhà, mỗi công ty đều có những nhãn hiệu riêng của mình, đặc biệt là các
công ty lớn. Trong nhiều loại hàng, người tiêu dùng thường muốn thử dùng sản
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

23
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
phẩm mới hay chỉ vì chúng được khuyến mãi nên sự trung thành nhãn hiệu là
tương đối thấp. Mặt khác, các thương hiệu được ưa chuộng như P&G, Unilever,
SC Johnson, Colgate-Pamolive, Clorox, Church & Dwight,… đã quá quen thuộc

Xem thêm: Amway chính hãng, khuyến mãi 2022

với người tiêu dùng. Vì thế, ở một mức độ nào đó, tồn tại sự trung thành nhãn hiệu
của người tiêu dùng tuy sự trung thành này là không cao.
 Chi phí chuyển đổi
Chi phí chuyển đổi của khách hàng trong ngành là khá thấp. Điều này sẽ tạo ra
mối đe dọa cho các công ty trong ngành, nếu họ không tạo dựng được lòng trung
thành của khách hàng và sự khác biệt của sản phẩm.
 Tính kinh tế của quy mô
Các công ty trong ngành có khả năng giảm thấp chi phí, gia tăng giá trị kinh tế
nhờ sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu khi
mua sắm lượng lớn nguyên vật liệu. Lợi thế có được còn bởi sự phân bổ chi phí cố
định cho khối lượng sản xuất lớn và tính kinh tế của quy mô trong quảng cáo. Các
công ty khác khi muốn tham gia vào ngành có thể gặp phải vấn đề về quy mô và
chi phí vốn lớn, đồng thời phải chống lại sự trả đũa mãnh liệt từ các công ty hiện
tại. Tuy nhiên, không điều gì là không thể xảy ra. Do vậy, các công ty đang hoạt
động trong ngành phải không ngừng đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển
để đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thấp chi phí để gia tăng rào cản
nhập cuộc.
b. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà được coi là một ngành phân tán với rất
nhiều công ty hoạt động trong ngành. Các công ty khó có thể tạo ra sự khác biệt so
với sản phẩm của đối thủ nên kết quả là một cuộc chiến tranh về giá xảy ra, dẫn
đến suy giảm lợi nhuận trong ngành. Áp lực giá cả không chỉ đến từ các công ty
trong ngành mà còn đến từ các nhà bán lẻ lớn. Cùng với đó là nguy cơ thâm nhập
ngành của các công ty tiềm năng bất cứ khi nào, vì thế chiến lược tốt nhất để các
công ty theo đuổi là cực tiểu hóa chi phí và tìm kiếm ra cách thức tạo sự khác biệt
cho sản phẩm của mình.
Cảnh giác với những thương hiệu cửa hàng:
Đối với những công ty vừa và nhỏ trong ngành, cạnh tranh với những thương
hiệu cửa hàng là một cuộc đấu tranh liên tục để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách
hàng các kênh phân phối mới mở. Hiện nay, các sản phẩm tương tự là khá nhiều,

quyền lực của nhà bán lẻ kết hợp với điều kiện kinh tế chưa phục hồi tạo cơ hội
các thương hiệu cửa hàng giành được một thị phần lớn hơn trên thị trường. Theo
nghiên cứu của Neilson, doanh số của các thương hiệu cửa hàng tăng lên phản ánh
sự tăng trưởng chậm trong doanh số bán hàng của các công ty sản phẩm chăm sóc
trong nhà trong đợt suy thoái kinh tế năm 2001. Điều đó chỉ ra rằng, khi người tiêu
dùng phải lựa chọn giữa việc mua nhãn hiệu ưa thích và nhãn hiệu có giá thấp
hơn, nhiều người đã chọn chuyển sang mua sắm các nhãn hiệu cửa hàng. Và ít
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

24
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN
nhất từ năm 2001, bản thân các nhà bán lẻ đã giúp định hình lại bối cảnh của
ngành.
c. Năng lực thương lượng của người mua
Trong ngành sản phẩm chăm sóc trong nhà, năng lực của khách hàng là rất lớn
vì sản phẩm của ngành ít khác biệt và có những chức năng như nhau. Ví dụ khi
nhắc đến nước tẩy rửa, người ta có thể mua Vim, Sunlight, Duck,… vì những sản
phẩm trên là tương tự nhau và có cùng một chức năng. Vì thế, người mua có thể
chuyển sang tiêu dùng các sản phẩm của các đối thủ khác nếu họ nhận thấy các
công ty đó có giá thấp hơn, hay dịch vụ tốt hơn. Điều này sẽ tạo áp lực về giá, làm
giảm lợi nhuận hoạt động của công ty.
Có thể xét đến hai nhóm khách hàng chủ yếu: nhóm thứ nhất là nhóm các nhà
bán lẻ, phân phối sản phẩm của các công ty với mục đích bán lại để thu lợi nhuận;
nhóm thứ hai là nhóm khách hàng tiêu dùng cá nhân. Đối với ngành sản phẩm
chăm sóc trong nhà, cần quan tâm hơn đến năng lực thương lượng của nhóm
khách hàng thứ nhất.
Các nhà bán lẻ, đại lý phân phối mua hàng về bán lại nên mua với khối lượng
rất lớn, do đó nó có thể yêu cầu các công ty giảm giá, cung cấp những dịch vụ hỗ
trợ như vận chuyển, bốc vác,… Các nhà bán lẻ có một mức độ quyền lực đáng kể

trong thế cân bằng kinh doanh của ngành. Doanh số bán hàng thu được từ các nhà
bán lẻ lớn chiếm phần lớn doanh số của nhiều công ty. Trong thực tế, một số
doanh nghiệp trong ngành chỉ có năm khách hàng là Walmart, Target, CVS,
Walgreens và Rite Aid. Nhà bán lẻ lớn nhất trong ngành có thể kể đến là Wal-
Mart. Các công ty trong ngành phụ thuộc rất nhiều vào nhà bán lẻ này, điều này
làm giảm quyền lực tương đối của các công ty trong ngành.
Sự hợp nhất các nhà bán lẻ đã ảnh hưởng lớn đến ngành công nghiệp sản phẩm
chăm sóc trong nhà trong 10 năm qua, một biểu hiện cụ thể đó là sự phát triển
nhanh chóng các điểm đặt chuỗi cửa hàng. Trong 5 năm vừa qua, nhãn hiệu tư
nhân trong cửa hàng tạp hóa đã tăng 34% lên 55,5 tỷ USD. Trong giới hạn tăng
trưởng theo tỷ lệ phần trăm, đây là thống kê nghiêm túc cho ngành công nghiệp
sản phẩm chăm sóc trong nhà đầy cạnh tranh.
Không chỉ thế, sản phẩm chăm sóc trong nhà là những sản phẩm tiêu dùng rất
phổ biến, có giá trị tương đối thấp nên khi thay đổi sản phẩm, người mua ít gặp
phải những chi phí chuyển đổi. Điều này kích thích các công ty cạnh tranh với
nhau để có thể giữ chân khách hàng.
d. Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
Năng lực thương lượng của người bán trong ngành sản phẩm chăm sóc trong
nhà là khá thấp. Có thể kể đến một số nguyên nhân như sau:
• Nguyên liệu chính để sản xuất những sản phẩm trong ngành là những chất hóa
học tổng hợp. Với sự tiến bộ của nền khoa học kỹ thuật và sự chuyển giao
NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05

25
a. Tăng trưởng kinh tế tài chính 14 Động thái của SC Johnson trước những đổi khác của môi trường tự nhiên kinh tế tài chính : 15 b. Lãi suất 15 c. Tỷ giá hối đoái 16 d. Lạm phát 16 a. Xu hướng chung 20 b. Các yếu tố môi trường tự nhiên 21II. Phân tích ngành và cạnh tranh đối đầu 22 a. Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu tiềm tàng 23 b. Cạnh tranh giữa những đối thủ cạnh tranh trong ngành 24 c. Năng lực thương lượng của người mua 25 d. Năng lực thương lượng của những nhà sản xuất 25 e. Các sản phẩm thay thế sửa chữa 26III. Cạnh tranh trong chu kỳ luân hồi ngành 28IV. Lực lượng dẫn dắt sự đổi khác trong ngành 28V. Động thái của đối thủ cạnh tranh 30VI. Các tác nhân then chốt cho thành công xuất sắc 31C. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 33I. Bản chất lợi thế cạnh tranh đối đầu 33K ết luận : 35II. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh đối đầu 35 a. Các nguồn lực hữu hình 35N hận xét : 36NH ÓM SC JOHNSON QTCL3_05QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNNhận xét : 38 b. Các nguồn vô hình dung 39N hận xét : 39 a. Đổi mới quá trình sản xuất 47 b. Tích hợp những tiềm năng thiên nhiên và môi trường bền vững và kiên cố 49 c. Phát triển nền văn hóa truyền thống, quyền lợi tiêu biểu vượt trội 49III. Chuỗi giá trị 51 a. Nghiên cứu và tăng trưởng 52 b. Chức năng Marketing 52 c. Sản xuất 52 d. Dịch Vụ Thương Mại người mua 53 a. Quản trị nguồn nhân lực 53 b. Cơ sở hạ tầng 54 c. Hệ thống thông tin 54D. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 55I. Chiến lược cấp công ty 55II. Chiến lược toàn thế giới 611. Sức ép giảm ngân sách và cung ứng địa phương ở Ấn Độ 61 a. Sức ép giảm ngân sách 61 b. Đáp ứng địa phương 612. Các quyết định hành động xâm nhập thị trường cơ bản 62 a. Lý do chọn thị trường Ấn Độ 62 b. Thời điểm xâm nhập 63 c. Quy mô và phương pháp xâm nhập 633. Lựa chọn phương pháp xâm nhập 634. Lựa chọn kế hoạch 64III. Chiến lược tính năng 651. Hiệu quả 65 a. Hoạt động sản xuất 65 b. Hoạt động Marketing 65 c. Chiến lược R&D 66 d. Hệ thống thông tin, Internet 672. Chất lượng 683. Cải tiến 684. Đáp ứng người mua 70IV. Chiến lược cấp đơn vị chức năng kinh doanh thương mại 711. Xây dựng kế hoạch cấp đơn vị chức năng kinh doanh thương mại 71 a. Nhu cầu người mua 71 b. Phân đoạn thị trường 71 c. Khả năng độc lạ hóa 722. Chiến lược kinh doanh thương mại tạo sự độc lạ 72 a. Các lựa chọn kế hoạch 72 b. Lợi thế và bất lợi 74V. Thiết kế cấu trúc tổ chức triển khai 751. Phân công theo chiều dọc 75NH ÓM SC JOHNSON QTCL3_05QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃN2. Phân công theo chiều ngang 761. Giáo trình Quản trị kế hoạch, PGS.TS. Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, Nhà xuất bản thống kê – năm 2009 792. Khái luận về quản trị kế hoạch, Fred R. David, Nhà xuất bản thống kê – năm 2003793. Các webside : 79 http://www.scjohnson.com 79 http://www.whatsinsidescjohnson.com 79 http://www.referenceforbusiness.com 79 http://www.csrwire.com 79 http://www.encyclopedia.com 79 http://www.insideview.com 79 http://www.forbes.com 79 http://www.schumachercargo.com 79 http://linkingsustainability.com 79D anh sách nhóm : 791. Trần Thị Hiền 36 k15. 2 QTCL3_13 9 tín chỉ 792. Trần Thị Minh Toàn 36 k15. 2 QTCL3_3 11 tín chỉ 793. Võ Thị Thu Hương 36 k15. 2 QTCL3_3 11 tín chỉ 794 Nguyễn Hồng Diệu Linh 36 k15. 2 QTCL3_5 11 tín chỉ 79W ebsite công ty http://www.breadtalk.com/ 79N hóm đã đăng kí học sáng Thứ 5 lớp QTCL3_3 79C húng em chịu trọn vẹn nghĩa vụ và trách nhiệm về hành vi của nhau 79NH ÓM SC JOHNSON QTCL3_05QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNLỜI NÓI ĐẦUToàn quả đât đã bước vào thế kỷ 21, thế kỷ mở màn với nhiều biến hóa đángkể trong môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại toàn thế giới như : nhiều công nghệ tiên tiến mới liên tục sinh ra, những pháp luật về quản trị chất lượng ngày càng ngặt nghèo, môi trường tự nhiên thiên nhiêncó nhiều diễn biến không bình thường khắp những lục địa, … Sự hoạt động giải trí của doanhnghiệp phải gắn với toàn cục của nền kinh tế tài chính với sự hòa nhập khu vực và quốc tếbằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh nhằm mục đích giành thắng lợi trong những cuộccạnh tranh ngày càng nóng bức trong khoanh vùng phạm vi vương quốc, quốc tế và toàn thế giới. Trongbối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp đều có những thời cơ mới để khai thác, đồng thờivừa phải đương đầu với nhiều rủi ro tiềm ẩn cần ngăn ngừa. Chính vì thế, để thích nghi vớimôi trường kinh doanh thương mại đạt hiệu suất cao cao và thành công xuất sắc vĩnh viễn yên cầu những doanhnghiệp đều phải có tư duy kế hoạch, nghĩa là phải có tầm nhìn dài hạn nhằmhướng tới sự mềm dẻo thiết yếu bảo vệ cho sự sống sót và tăng trưởng của doanhnghiệp trước những diễn biến môi trường tự nhiên như lúc bấy giờ. Muốn đạt được điều đó thìcác doanh nghiệp phải rất là chú trọng đến công tác làm việc quản trị chiến lượcMục tiêu đa phần của quản trị kế hoạch là tạo sự thành công xuất sắc lâu dài hơn chodoanh nghiệp. Việc giảm rào cản pháp lý và toàn thế giới hóa đã làm ngày càng tăng cườngđộ cạnh tranh đối đầu. Cùng với đó là sự biến hóa nhanh gọn về công nghệ tiên tiến và thị trườnglàm rút ngắn vòng đời sản phẩm, rủi ro tiềm ẩn phạm phải những sai lầm đáng tiếc kế hoạch đã giatăng đáng kể. Doanh nghiệp nào ít chú trọng đến công tác làm việc quản trị kế hoạch cóthể sẽ rơi vào thực trạng bế tắc. Chính thế cho nên, hoàn toàn có thể nói quản trị kế hoạch đã vàđang trở nên rất là quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi màmôi trường kinh doanh thương mại ngày càng phức tạp. NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNA. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SC JOHNSONI. Giới thiệu chung về công ty SC Johnson • Tên công ty : SC Johnson, Inc. • Năm xây dựng : 1886. • Người sáng lập : Samuel Curtis Johnson. • Trụ sở : 1525 Howe Street, Racine, Wisconsin, United States. • quản trị và Giám đốc quản lý : H. Fisk Johnson. • Lĩnh vực hoạt động giải trí : sản xuất những sản phẩm làm sạch chuyên được dùng. • Thống kê chính :  Doanh thu : hơn 8 tỷ USD ( 2011 ).  Tổng nhân viên cấp dưới : 12000 ( 2011 ).  Công ty hoạt động giải trí tại 72 vương quốc. • Website : www.scjohnson.com. SC Johnson là doanh nghiệp được chiếm hữu và quản trị theo quy mô doanhnghiệp mái ấm gia đình luôn thay đổi tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, sự ưu việt tại nơilàm việc và cam kết vĩnh viễn so với thiên nhiên và môi trường và hội đồng tại nơi mà doanhnghiệp hoạt động giải trí. Đặt trụ sở tại Racine, Wisconsin, Mỹ, công ty là một trong những nhà sản xuấthàng đầu quốc tế về những sản phẩm chuyên làm sạch trong nhà, làm sạch không khívà diệt côn trùng nhỏ, giải pháp dữ gìn và bảo vệ vật dụng và sản phẩm chăm nom xe hơi. Côngty sản xuất và bán những sản phẩm với những thương hiệu mang tên Glade, OFF !, Pledge, Raid, Scrubbing Bubbles, Shout, Windex và Ziploc ở Mỹ và xa hơn nữa, với cácnhãn hiệu bán ngoài thị trường Mỹ gồm có cả Autan, Baygon, Brise, Kabikiller, Klear và Mr. Muscle. Công ty 125 năm tuổi, với hơn 8 tỷ USD doanh thu bán hàngmỗi năm, thuê khoảng chừng 12.000 người trên toàn quốc tế và bán những sản phẩm ở hầunhư tổng thể những vương quốc trên quốc tế. Cho đến nay, SC Johnson đã qua 5 thế hệ trong mái ấm gia đình Johnson quản trị, hiệnlà công ty mái ấm gia đình lớn thứ ba quốc tế theo xếp hạng của tạp chí Forbes với doanhsố bán hàng được xếp hạng trong top 150 những công ty công nghiệp châu Mỹ. Kể từkhi xây dựng vào năm 1886, SC Johnson đã đạt được sự công nhận của những tổchức quốc tế trong việc nhận ra và phân phối nhu yếu của người tiêu dùng thôngqua những sản phẩm thay đổi được tăng trưởng với cam kết đạt chất lượng cao và sựthực hiện cam kết đó. Không những thế, SC Johnson luôn bảo vệ thực thi tốtcác yếu tố môi trường tự nhiên, sức khỏe thể chất và phúc lợi của người mua. II. Lịch sử hình thành, quy trình tăng trưởng và thành tựu của công ty1. Lịch sử hình thànhCâu chuyện của Samuel : NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNSamuel Curtis Johnson – người sáng lập SC Johnson không tìm thấy thànhcông một cách thuận tiện. Nhưng sau cuối ông đã “ khuấy ” được nó lên trong mộtbồn tắm ở Racine, Wisconsin – đó là sự thành công xuất sắc đã từng bị mắc kẹt. Hơn 120 năm sau, sự kiên trì và cam kết của ông đã đặt nền tảng cho SC Johnson ngày này. Samuel Curtis Johnson mở màn kiếm sống bằng việc tham gia tăng trưởng mộttuyến đường tàu mới, do tin cậy vào tiềm năng của nó mà ông đã góp vốn đầu tư một nửasố tiền lương. Sau đó, doanh nghiệp đi đến phá sản, lấy luôn khoản tiết kiệm chi phí củaông. Không lâu sau đó, Samuel đã trở thành đối tác chiến lược cho một shop sách và vănphòng phẩm. Trong vòng một vài năm sau, ông đã có thêm vốn để mua lại đối táccủa mình nhưng việc kinh doanh thương mại này cũng không thành công xuất sắc. Trong năm 1882, gần 50 tuổi, Samuel chuyển đến Racine, Wisconsin với giađình và khởi đầu lại một lần nữa. Trong thời hạn này, ông đã trở thành một nhânviên bán ván sàn gỗ cho Công ty Racine Hardware và chỉ sau bốn năm, ông đãmua lại việc kinh doanh thương mại. Chỉ với bốn nhân viên cấp dưới, Samuel đã thao tác siêng năngnhư một nhân viên cấp dưới bán hàng, một nhân viên cấp dưới kế toán và một nhà quản trị kinhdoanh. Lần này, sự góp vốn đầu tư của Samuel đã thành công xuất sắc đến không ngờ. Công ty củaông công bố doanh thu ròng trong năm tiên phong là 268,27 USD. Ngày càng nhiều người mua gửi thư đến muốn được công ty giúp sức trongviệc chăm nom cho sàn nhà mới của họ. Vì vậy, Samuel đã làm những gì mà bất kỳdoanh nghiệp nào hoàn toàn có thể làm : ông xắn tay áo của mình và khởi đầu trộn lẫn lô sápsàn trong bồn tắm của mình. Ngay sau đó, mỗi sàn gỗ Johnson được bán kèm vớimột hộp sáp Prepared Paste của Johnson. Ngay cả những người không có sàn nhàJohnson đã gõ cửa, kỳ vọng để mua sản phẩm. Cuối cùng, sự kiên trì và ý tưởngđộc đáo của Samuel đã được đền đáp. Những gì mở màn từ trong bồn tắm đã đượchiện thực hóa thành một doanh nghiệp mái ấm gia đình tăng trưởng can đảm và mạnh mẽ như ngày này. 2. Quá trình phát triểnCác bước tăng trưởng chính : Từ năm 1886, SC Johnson được tăng trưởng từ một công ty nhỏ bán ván sàn gỗtại Racine, Wisconsin, trở thành một doanh nghiệp toàn thế giới tăng trưởng mạnh tạihơn 110 vương quốc. Sau đây là 1 số ít bước tăng trưởng chính :  Năm 1888, Samuel C. Johnson tăng trưởng sản phẩm tiên phong là sáp Johnson’sPrepared ( sáp dán sàn nhà ), giúp người tiêu dùng chăm nom và bảo vệ ngôi nhàcủa họ. Đây là bước ngoặt của công ty khi sáp dán sàn được bán kèm với sànnhà và sau đó trở thành sản phẩm chính.  Năm 1906, Herbert F. Johnson, Sr, con trai của Samuel C. Johnson, trở thànhthành viên và công ty hoạt động giải trí dưới tên gọi SC Johnson.  Năm 1914, SC Johnson khởi đầu lan rộng ra ra quốc tế với việc xây dựng côngty con ở Anh.  Năm 1917, SC Johnson chuyển từ kinh doanh thương mại sàn gỗ sang tập trung chuyên sâu vào cácsản phẩm chăm nom sàn nhà và gỗ. NHÓM SC JOHNSON QTCL3_05QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃN  1956 – 1958, những thương hiệu Raid, Glade, OFF ! và Pledge được ra mắt.  Năm 1970, gel cạo râu Edge được ra mắt như thể sản phẩm chăm nom cánhân tiên phong của SC Johnson.  Năm 1992, SC Johnson mua lại Công ty Drackett, đưa những sản phẩm Windex, Vanish và Drano trở thành những thương hiệu mái ấm gia đình của họ.  Năm 1998, SC Johnson mua lại doanh nghiệp DowBrands, bổ trợ những sảnphẩm Ziploc, Saran, Bubbles và Fantastik vào mạng lưới hệ thống thương hiệu mái ấm gia đình củahọ nhằm mục đích mục tiêu lan rộng ra việc kinh doanh thương mại và đa dạng hóa sản phẩm.  Năm 2003, SC Johnson mua lại việc kinh doanh thương mại thuốc diệt côn trùng nhỏ trong nhàcủa Bayer AG, bổ trợ thuốc diệt côn trùng nhỏ Baygon và Autan vào hệ thốngnhãn hiệu mái ấm gia đình của họ.  Năm 2003, Johnson Associates ( JWA ) được xây dựng, hầu hết tập trung chuyên sâu vàosản xuất những thiết bị vui chơi ngoài trời như tàu thuỷ, thiết bị lặn, la bàn và cácsản phẩm xác lập hướng và quần áo ngoài trời. Sau đó tách thành công xuất sắc tyriêng.  Năm 2005, Công ty kinh tế tài chính Johnson sinh ra, cung ứng khá đầy đủ những dịch vụ tàichính cho những doanh nghiệp và cá thể. Sau đó, công ty này tách ra thành côngty riêng.  Năm 2005, xây dựng công ty thương mại SC Johnson, Inc, gồm có hai bộphận : Johnson Wax chuyên nghiệp, và Johnson Polymer.  Năm 2009, SC Jonhson trở thành công ty đứng vị trí số 1 trong ngành công nghiệp khigiới thiệu một chương trình nâng cấp cải tiến và lan rộng ra thành phần sản phẩm. 3. Thành tựuMột số thành tựu điển hình nổi bật gần đây :  Năm 2003, SC Johnson đã nhận được phần thưởng Lifetime AtmosphericAchievement Award tiên phong từ Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ ( the U.S.Environmental Protection Agency ) cho việc bảo vệ tầng ozone và khí hậu.  Năm 2006, SC Johnson nhận được phần thưởng Ron Brown Award forCorporate Leadership cho sự chỉ huy doanh nghiệp với cam kết chịu tráchnhiệm cho việc lựa chọn vật tư thô.  Năm 2008, SC Johnson nhận được phần thưởng Safer Detergents StewardshipInitiative Award của Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ ( the U.S.Environmental Protection Agency ) cho sáng tạo độc đáo về việc quản trị những chất tẩyrửa bảo đảm an toàn hơn.  Tháng 3/2011, DiversityInc xếp hạng SC Johnson đạt thứ 33 trong danh sách50 công ty số 1 về sự đa dạng hóa.  Tháng 6/2011, Trung tâm điều tra và nghiên cứu môi trường tự nhiên và chủ trương Mỹ ( theEnvironment America Research và Policy Center ) công nhận SC Johnson làmột trong những doanh nghiệp số 1 bảo vệ môi trường tự nhiên. III. Thị trường và sản phẩm của công tyNHÓM SC JOHNSON QTCL3_05QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃN1. Thị trường “ We’re at home in your neighborhood ”. “ Chúng tôi xuất hiện trong nhà nơi khuphố bạn ở ” – điều đó bộc lộ mức độ phổ cập và được tin dùng của những sản phẩmSC Johnson. Hoạt động ở hơn 70 vương quốc và sản phẩm xuất hiện ở hơn 110 vương quốc, ngườitiêu dùng trên toàn quốc tế hoàn toàn có thể thuận tiện tìm thấy những sản phẩm của SC Johnson, điều đó làm cho đời sống của họ sạch hơn, khỏe mạnh hơn và tốt đẹp hơn. Cácchi nhánh của SC Johnson xuất hiện ở Châu Phi, Châu Á Thái Bình Dương, nước Australia, Newzealand, Châu Âu, Bắc Mỹ, Mỹ Latinh. Công ty chào bán những sản phẩm của mình thôngqua một mạng lưới shop tạp hóa, buôn bán sỉ và shop thuận tiện, cũng nhưcác nhà kinh doanh bán lẻ trực tuyến. 2. Danh mục sản phẩmTừ làm sạch phòng bếp đến không khí, từ việc vô hiệu vết bẩn đến dữ gìn và bảo vệ cácđồ dùng trong nhà, SC Johnson được dành riêng cho việc tạo ra những sản phẩm làmcho đời sống của bạn thuận tiện hơn và giữ cho ngôi nhà của bạn sạch và đẹp hơn. Các dòng sản phẩm và công dụng chính :  Home CleaningLàm sạch sâu để khử trùng, vô hiệu bụi để làm sạch bóng, chúng tôi có nhữnggì bạn cần để giữ cho ngôi nhà của bạn thật tươi mát. Các thương hiệu : Pledge, Scrubbing Bubbles, Mr. Muscle, Duck, Windex, Shout, Nature’s Source, fantastik, Drāno.  Air CareNHÓM SC JOHNSON QTCL3_05QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNDù bạn muốn đưa hương thơm vào căn phòng của mình hoặc vô hiệu mùi khóchịu, chúng tôi có những gì bạn cần để làm thơm ngát ngôi nhà của bạn. Các thương hiệu : Glade, Oust.  Pest ControlChúng tôi có hơn 50 năm kinh nghiệm tay nghề trong việc bảo vệ bạn và mái ấm gia đình khỏicôn trùng và chúng tôi có những sản phẩm mà bạn cần để làm điều đó. Các thương hiệu : Raid, OFF !, Baygon, Autan, Allout.  Home StorageDù bạn muốn dữ gìn và bảo vệ một thứ gì đó qua ngày hoặc lưu giữ nó trong một thờigian dài, chúng tôi có thứ mà bạn cần để tận hưởng một đời sống có tổ chứcvà thức ăn tươi sống hơn. Các thương hiệu : Ziploc, Saran.  Auto CareĐối với mọi mặt phẳng của chiếc xe hơi của bạn, chúng tôi có những gì mà bạncần để bảo vệ một sự tỏa sáng lâu bền hơn và được bảo vệ. Các thương hiệu : Grand Prix. 3. Logo và slogana. Logob. Slogan “ A Family Company ”. Logo của SC Johnson kèm theo slogan “ A Family Company ” trên logo là minhhọa đơn cử cho truyền thống cuội nguồn kinh doanh thương mại theo quy mô doanh nghiệp mái ấm gia đình tronghơn 125 năm qua, đồng thời là một sự cam kết vững chắc cho sự tiếp nối những giá trịvà văn hóa truyền thống tại SC Johnson từ thế hệ này sang thế hệ khác. Năm thế hệ nhà Johnson :  Samuel Curtis Johnson : là người sáng lập công ty, với lòng kiên trì và ý tưởngđộc đáo ông đã đặt nền tảng cho SC Johnson tăng trưởng như ngày này.  Herbert F. Johnson, Sr. : là nhà chỉ huy thế hệ thứ hai của SC Johnson, ông đãhiểu ra một thực sự cốt lõi đó là sự tin tưởng của người mua là điều duy nhấttồn tại vững chắc trong bất kỳ doanh nghiệp nào. NHÓM SC JOHNSON QTCL3_0510QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃN  H.F. Johnson, Jr. : sau khi cha ông chết, ông đã tự đứng vững trên cương vị Chủtịch và Giám đốc quản lý và điều hành một công ty trị giá 5 triệu USD với 300 người, đưaJohnson’x Wax trở thành một tên thương hiệu mái ấm gia đình.  Samuel C. Johnson : chỉ sau một năm sau khi gia nhập SC Johnson, ôngđược giao việc làm là Giám đốc đảm nhiệm sản phẩm mới và ông cho rằng, công ty cần những sáng tạo độc đáo mới để thành công xuất sắc trong thiên nhiên và môi trường cạnh tranhngày càng tăng.  H. Fisk Johnson : là thế hệ thứ năm của nhà Johnson chỉ huy công ty giađình này, ông là quản trị và Giám đốc quản lý hiện tại của SC Johnson. IV. Sứ mệnh và viễn cảnh của công ty “ SC Johnson dedicated to innovative, high-quality products, excellence in theworkplace and a long-term commitment to the environment and the communitiesin which it operates ”. “ We make homes better for families ”. “ We’ve been makingtrusted household brands for more than a century ”. “ SC Johnson luôn thay đổi tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, sự ưu việt tạinơi thao tác và cam kết lâu dài hơn so với thiên nhiên và môi trường và hội đồng tại nơi mà doanhnghiệp hoạt động giải trí ”. “ Chúng tôi làm cho những ngôi nhà trở nên tốt đẹp hơn cho mọigia đình ”. “ Chúng tôi đã làm cho những thương hiệu dùng cho mái ấm gia đình đáng tin cậytrong hơn một thế kỷ qua ”. 1. Tư tưởng cốt lõia. Giá trị cốt lõi “ Sự cam kết vững chắc về tính thay đổi và chất lượng sản phẩm ”. b. Mục đích cốt lõi “ Chúng tôi làm cho những ngôi nhà trở nên tốt đẹp hơn cho mọi giađình ở khắp mọi nơi trên quốc tế ”. 2. Hình dung tương lai  Trở thành và nắm giữ vị trí nhà phân phối số 1 quốc tế trong ngành côngnghiệp sản xuất những sản phẩm dùng cho mái ấm gia đình.  Các sản phẩm đáng an toàn và đáng tin cậy của chúng tôi hoàn toàn có thể tìm thấy trong những ngôi nhàtrên khắp quốc tế.  Thiết lập một thế hệ có nghĩa vụ và trách nhiệm về thiên nhiên và môi trường, dẫn dắt hội đồng, cungcấp những nơi tuyệt vời để thao tác. “ Chúng tôi làm điều này vì chúng tôi muốn làm những gì tương thích với việckinh doanh của chúng tôi lúc bấy giờ và cũng là những gì tương thích với con người vàhành tinh ngày mai ”. 3. Mô hình kinh doanhNHÓM SC JOHNSON QTCL3_0511QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNa. Triết lý kinh doanhVào một đêm tháng 12/1927, Herbert F. Johnson, lần tiên phong tóm tắt cácnguyên tắc hướng dẫn đã định hình công ty trong 40 năm qua. “ Sự tin tưởng củakhách hàng là điều duy nhất sống sót bền vững và kiên cố trong bất kể doanh nghiệp nào. Đó làchất liệu độc quyền, phần còn lại là cái bóng ”. Năm 1976, SC Johnson chính thức công bố triết lý này trong This We Believe, công bố của công ty về những nguyên tắc cho mọi hoạt động giải trí của họ trên toàn thếgiới. “ Đó là thực chất chỉ ra họ là ai và làm thế nào chúng tôi thao tác với nhữngngười khác ”. b. Giới hữu quanThis We Believe lý giải rằng giá trị của SC Johnson nằm trong mối quan hệvới năm nhóm hữu quan mà họ có nghĩa vụ và trách nhiệm và tin yêu họ :  Nhân viên “ Chúng tôi tin rằng sinh lực nền tảng và sức mạnh của công ty trên toàn thếgiới của chúng tôi nằm ở những con người của chúng tôi ”.  Khách hàng và người sử dụng “ Chúng tôi tin yêu vào việc có được niềm tin bền vững và kiên cố của người mua vànhững người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi ”.  Công chúng “ Chúng tôi tin yêu là nhà dẫn đạo có nghĩa vụ và trách nhiệm trong nền kinh tế tài chính thịtrường tự do ”.  Dân cư và nước thường trực “ Chúng tôi tin yêu trong việc góp phần vào sự thịnh vượng của những quốc giavà hội đồng nơi chúng tôi thực thi kinh doanh thương mại ”.  Cộng đồng quốc tế “ Chúng tôi tin cậy vào việc nâng cao hiểu biết quốc tế ”. 4. Hệ thống giá trịTrải qua năm thế hệ chỉ huy mái ấm gia đình, SC Johnson đã làm cho sản phẩm tuyệtvời như vậy trong 125 năm qua, làm cho đời sống trở nên thật sạch hơn, dễ dànghơn và khỏe mạnh hơn cho người tiêu dùng trên toàn quốc tế. Gia đình Johnsonđáp ứng một cách tốt nhất nhu yếu cho những mái ấm gia đình ở khắp mọi nơi. Sự lãnh đạogia đình được cho phép SC Johnson luôn trung thành với chủ với những giá trị của họ.  Sự thay đổi và chất lượng : thay đổi và đạt chất lượng để trở thành thương hiệuhàng đầu tại hơn 110 vương quốc, làm cho đời sống thêm thuận tiện hơn và ngôinhà sạch hơn và khỏe mạnh hơn.  Tôn trọng cá thể : tôn trọng phẩm giá con người và tương hỗ những quyền phổ quátcủa con người.  Tôn trọng lao lý : tôn trọng toàn bộ những luật địa phương và những lao lý liênquan đến sản phẩm và cách thực thi chúng. NHÓM SC JOHNSON QTCL3_0512QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃN  Đóng góp cho hội đồng nước thường trực trải qua những hoạt động giải trí từ thiện vàtình nguyện địa phương.  Phát triển vững chắc và có nghĩa vụ và trách nhiệm với môi trường tự nhiên : tập trung chuyên sâu vào phát triểnsản phẩm xanh, ngăn ngừa những bệnh dịch nguy hại, chịu nghĩa vụ và trách nhiệm minhbạch trong sản phẩm, … nhằm mục đích mục tiêu cải tổ chất lượng đời sống cho conngười và cho thế hệ tương lai.  Cam kết bền vững và kiên cố về sự ưu việt tại nơi thao tác : việc cắt giảm những chươngtrình thao tác và những chủ trương đã được công nhận và tôn vinh trên toàn thếgiới ví dụ như việc thiết kế xây dựng những tiêu chuẩn tại nơi thao tác cho tổng thể cácnhân viên.  Phấn đấu một cách xuất sắc trong mọi việc mà họ làm, tạo ra doanh thu thôngqua sự tăng trưởng và tăng trưởng – doanh thu đó được cho phép SC Johnson làm nhiềuhơn nữa cho tổng thể những người mà họ phụ thuộc vào. 5. Văn hóa và quyền lợi “ Tại SC Johnson, chúng tôi tin rằng nền văn hóa truyền thống của mình làm cho chúng tôikhác biệt với những công ty khác. Từ sự góp sức của chúng tôi cho sự phát triểnmỗi cá thể, cho niềm tự hào về đội ngũ nhân viên cấp dưới và những sản phẩm, cho cam kếtcung cấp một gói những khoản bồi thường tổng lực, văn hóa truyền thống và quyền lợi của SCJohnson là không hề sánh được trong nền công nghiệp của chúng tôi ”.  Sự tôn trọngChúng tôi tin rằng mọi người đều triển khai việc làm của họ tốt nhất khi họđược đối xử bằng sự tôn trọng, toàn vẹn và công minh từ phía công ty và đồngnghiệp của họ.  Niềm hãnh diệnTại SC Johnson, chúng tôi truyền cảm hứng cho niềm hãnh diện của nhân viênvà đưa niềm hãnh diện đó vào cảm hứng của họ.  Sự phát triểnChúng tôi tăng trưởng con người một cách tráng lệ. Ở mọi Lever, trong mọiquy định, SC Johnson phân phối nhiều phương pháp giúp nhân viên cấp dưới của mình pháttriển như thời cơ học tập, quản trị thành tích, tư vấn.  Các cơ hộiMột phần của sự lôi cuốn và giữ chân những con người tuyệt vời là đảm bảorằng chúng tôi cung ứng thời cơ tuyệt vời để thăng quan tiến chức sự nghiệp. Vì vậy, chúngtôi làm điều đó.  Tiền lương và những quyền lợi khácCác sản phẩm thay đổi của chúng tôi, những nguyên tắc bền vững và kiên cố và văn hóatuyệt vời của công ty đủ để hấp dẫn mọi người đến với SC Johnson. Chúng tôicòn cung ứng một gói những khoản bồi thường và quyền lợi tổng lực và đầy tínhcạnh tranh. NHÓM SC JOHNSON QTCL3_0513QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNB. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀINgành công nghiệp sản phẩm chăm nom trong nhà đã trở lại thực trạng tốt hơntrong thời hạn gần đây so với hầu hết những ngành công nghiệp khác. Đối với nhữngngười kinh doanh thương mại trong ngành, suy thoái và khủng hoảng kinh tế tài chính đã mang lại cho họ những tháchthức khác nhau như cạnh tranh đối đầu quyết liệt, tăng trưởng chậm ở những thị trường pháttriển, ngân sách tăng cao, tăng trưởng trong tên thương hiệu tư nhân, sự nhạy cảm vớigiá, người tiêu dùng chuộng sản phẩm rẻ hơn, biến hóa sở trường thích nghi của người tiêudùng và chuyển giao quyền lực tối cao cho nhà kinh doanh nhỏ. Trong khi cần phải đương đầu những thử thách này, nhằm mục đích để duy trì cạnh tranhtrong quốc tế biến hóa thời nay, những công ty sản xuất sản phẩm chăm nom trongnhà cần bảo vệ rằng họ vẫn nhanh gọn thích nghi với những xu thế phát triểnnhư đổi khác nhân khẩu học, biến hóa thu nhập của hộ mái ấm gia đình, biến hóa hành vimua, ảnh hưởng tác động ngày càng tăng của những phương tiện đi lại truyền thông online kỹ thuật số, tầmquan trọng về nghĩa vụ và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Áp lực còn tiếp nối mạnhtheo nhiều khuynh hướng, cạnh tranh đối đầu theo khuynh hướng nhấn mạnh vấn đề vào sự tăng trưởngđi lên, đồng thời quản trị ngân sách và giữ vững doanh thu sẽ rất quan trọng để ngànhcông nghiệp này thành công xuất sắc như mong đợi. Kế hoạch kinh doanh thương mại ngành côngnghiệp sản phẩm chăm nom trong nhà trong tương lai cần là kế hoạch linh động, sự mưu trí và hợp tác xuất sắc. Ba nghành mà người thắng lợi sẽ tập trungvào là giá thành, hiệu suất và tiềm năng. I. Môi trường vĩ mô1. Môi trường kinh tếa. Tăng trưởng kinh tếSau đợt suy thoái và khủng hoảng nhẹ từ tháng 3 đến tháng 11 năm 2001, kinh tế tài chính Mỹ bắt đầutăng trưởng với vận tốc trung bình là 2,9 % trong tiến trình từ 2002 đến 2006. Năm2006, kinh tế tài chính quốc tế đạt mức tăng trưởng với 5,4 %. Trong đó, kinh tế tài chính Mỹ tăngtrưởng 3,3 %. Với mức tăng trưởng đó doanh thu bán của nhiều loại sản phẩm đã tăngcao, trong đó có những sản phẩm chăm nom trong nhà. Cũng trong năm nay, một sựbiến đổi xảy ra trong hoạt động giải trí kinh doanh nhỏ của Mỹ là sự ngày càng tăng của những dây chuyềnbán lẻ gồm có những shop quy mô cực lớn bán hàng nghìn sản phẩm tại cáckhu bán hàng to lớn với mức giá thấp hơn rất nhiều so với mức giá tại những cửahàng quy mô nhỏ. Khủng hoảng kinh tế tài chính Mỹ mở màn vào tháng 12/2007 là cuộc khủng hoảng cục bộ tồi tệnhất mà Mỹ đã trải qua. Kể từ giữa năm 2009, nền kinh tế tài chính Mỹ đã phục sinh từ cuộcsuy thoái nghiêm trọng và cuộc khủng hoảng cục bộ kinh tế tài chính gây hậu quả lớn cho nướcnày. Tháng 1-2011, khủng hoảng cục bộ kinh tế tài chính khởi đầu mờ dần và khủng hoảng cục bộ nợ tạichâu Âu cũng bớt nghiêm trọng hơn. Dấu hiệu hồi sinh kinh tế tài chính ở những nền kinhtế lớn như Mỹ, Nhật Bản và EU nói chung đều khá rõ nét và liên tục. Sự tăngtrưởng của nền kinh tế tài chính Mỹ đã đạt đến cuối năm 2011 mức cao nhất trong một nămNHÓM SC JOHNSON QTCL3_0514QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNvà 50% tổng sản phẩm quốc nội của Hoa Kỳ đã tăng 2,8 % trong quý IV năm2011. Vấn đề chính vẫn là Mỹ đang phải đương đầu với thất nghiệp dài hạn cơ cấu tổ chức. Theo Bộ Lao động Mỹ, tỷ suất thất nghiệp vẫn cao ở mức 8,5 % trong tháng 12 năm2011 và tháng 1 năm 2012, mặc dầu giảm nhẹ. Biểu đồ : Tăng trưởng GDP của Hoa Kì quy trình tiến độ 2007 đến năm 2011 Động thái của SC Johnson trước những đổi khác của thiên nhiên và môi trường kinh tế tài chính : – Năm 2003, SC Johnson mua lại doanh nghiệp kinh doanh thương mại thuốc diệt côn trùngtrong nhà Bayer AG, bổ trợ thêm những thương hiệu là Baygon, Autan. – Năm 2005, công ty mua lại công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn đồ gia dụng Karamchand. – Năm 2006, SC Johnson đã lan rộng ra những kênh phân phối của mình bằng cáchtăng thêm mạng lưới hệ thống shop tạp hóa, buôn bán sỉ lẻ và shop thuận tiện, cũngnhư thôi thúc quan hệ với những nhà kinh doanh nhỏ trực tuyến. – 2007 – 2009, do ảnh hưởng tác động của cuộc khủng hoảng cục bộ, công ty tập trung chuyên sâu sản xuất vàolĩnh vực chính của mình là những sản phẩm làm sạch và chăm nom cá thể. – Năm 2008, công ty mua lại những hãng The Caldrea, Mrs. Meyers Clean Day, Soy Basics, Soy Inspirations. Với sự tăng lên của nhu yếu trong nước và những Trụ sở ngoài nước Mỹ, năm2010, lệch giá của SC Lohnson đạt 8,75 tỷ với mức tăng trưởng 0,9 %. Năm2011, khi nền kinh tế tài chính quốc tế có tín hiệu hồi sinh, nhu cầu mua sắm của người tiêu dùngtăng cao trở lại, đưa lệch giá toàn thế giới của SC Johnson lên 9 tỷ. Hiện nay SCJohnson là công ty tư nhân sản xuất kinh doanh thương mại sản phẩm gia dụng làm sạch lớnthứ ba quốc tế. b. Lãi suấtNăm 2008, Mỹ phát hành lãi suất vay ở mức “ cực thấp ” 0,25 %. Năm 2011, Mặtbằng lãi suất vay ở Mỹ thấp, khối lượng đáp ứng tiền tệ lớn và việc kích thích vẫn cònrất thiết yếu khiến ở đâu cũng vẫn thấy chủ trương tiền tệ được thả lỏng. Lãi suấtcơ bản vận dụng năm 2011 là 0,125 %. NHÓM SC JOHNSON QTCL3_0515QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNDự báo năm 2012 Mỹ sẽ liên tục duy trì chủ trương tiền tệ lan rộng ra, lãi suấtthấp và sẻ không tăng để tương hỗ nền kinh tế tài chính. Ngoài chủ trương lãi suất vay thấp, FEDcòn tích cực trong việc tương hỗ thanh khoản cho những định chế kinh tế tài chính. FED tuyênbố chuẩn bị sẵn sàng mua lại những sách vở có giá để duy trì tính thanh khoản. Biểu đồ : Tình hình lãi suất vay của Hoa Kì tiến trình 2002 – 2011 c. Tỷ giá hối đoáiDự báo trong trung hạn, USD sẽ mất 15-20 % giá trị do thâm hụt ngân sách vànợ công cao. Trong thực tiễn, lượng tiền mặt phẳng USD đang ngày càng tăng nhanh gọn. Trong thực tiễn, tỷ suất những hạng mục góp vốn đầu tư có tương quan đến USD của những ngânhàng TW trên quốc tế đang giảm dần, từ 70 % xuống còn 66 % cách nayhơn 2 năm và lúc bấy giờ là 61,1 %. Thay vào đó, những ngân hàng nhà nước TW và nhàđầu tư đang nhắm đến những loại gia tài dự trữ khác như vàng hoặc sản phẩm & hàng hóa. Đứng trước tình hình mất giá của đồng đôla, SC Johnson đã tập trung chuyên sâu đầu tưnhiều hơn những nguồn lực vào nghành chính của mình là sản xuất những sản phẩmlàm sạch, từ đó giúp công ty bớt phân tán nguồn lực trong quá trình khó khăn vất vả này. SC Lohnson cũng tận dụng chủ trương cho vay vốn của Mỹ để tăng nhanh góp vốn đầu tư vàtrang trải ngân sách phát sinh, nhờ đó dòng lưu chuyển tiền tệ của công ty trở nênlinh hoạt hơn. d. Lạm phátLạm phát tăng mạnh đã là tình hình ở nhiều nơi và năng lực sẽ tăng mạnhđang rình rập đe dọa nhiều nơi khác. Chiến tranh tiền tệ là chuyện khó xảy ra, nhưng cạnhtranh tiền tệ thì lại ngày càng kinh khủng. quản trị Cục Dự trữ liên bang Hoa Kỳ ( FED ) Ben S. Bernanke đã duy trì lãisuất ở mức thấp kỷ lục ( 0 % ) trong suốt 30 tháng qua khiến lạm phát kinh tế đang có dấuhiệu tăng ngoài trấn áp. Báo cáo cho biết trong tháng 2-2011 giá lương thực tăng 2,8 % so với nămngoái, trong khi giá xăng tăng tới 19,2 %. Theo chỉ số giá tiêu dùng ( CPI ) củaNHÓM SC JOHNSON QTCL3_0516QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNChính phủ, giá những loại sản phẩm tăng 2,1 % nhưng nhiều chuyên viên tin rằng lạm phátthực phải gần 8 % hoặc cao hơn. Chỉ số giá sản xuất ( PPI ), phản ánh giá sản phẩm & hàng hóa trước khi đến tay người tiêudùng, cũng tăng vào tháng trước. Giá bán sỉ ở Hoa Kỳ trong tháng 2 tăng 1,6 %, gấp đôi mức tăng hồi tháng 1 và vượt xa dự báo 0,7 % của giới chuyên viên. Điềuđó có nghĩa người tiêu dùng sẽ phải tận mắt chứng kiến Chi tiêu tăng mạnh trong thời giantới, khi những nhà phân phối và kinh doanh bán lẻ quyết định hành động chuyển bớt gánh nặng sang họ. Trong tháng 2, giá bán sỉ tăng 3,9 %, mức tăng mạnh nhất kể từ tháng 11-1974 vàtăng 7,3 % trong 12 tháng. Biểu đồ : Tỷ lệ lạm phát kinh tế của Hoa Kì tiến trình 2009 – 2011G iá dầu và khí đốt tự nhiên đã tăng lên đáng kể từ năm 2006. giá thành nguyênvật liệu và vỏ hộp cũng tăng lên do ngân sách nguồn năng lượng và những ngân sách khác đều tăngcao. Các ngân sách trên có tác động ảnh hưởng đến sản xuất và luân chuyển trong ngành sảnphẩm chăm nom trong nhà, do đó làm tăng giá sản phẩm nên chúng tác động ảnh hưởng khôngnhỏ đến doanh thu bán hàng, lấy một phần thu nhập trong tương lai của những doanhnghiệp. Xu hướng này tạo ra thử thách cho ngành này khi phải đương đầu với sự cắtgiảm ngân sách liên tục để đạt được doanh thu nhiều hơn. Chịu tác động ảnh hưởng của tình hình này nên SC Johnson đã tăng giá những mặt hànggia dụng từ 3-4 % trong giữa năm 2011 và cắt giảm những loại ngân sách không cầnthiết. Ngoài ra, SC Johnson còn thực thi cắt giảm nhân viên cấp dưới, đưa số nhân viên cấp dưới từ12640 xuống còn khoảng chừng 12000 người. 2. Môi trường công nghệMỹ là một vương quốc có công nghệ tiên tiến văn minh, tăng trưởng bậc nhất quốc tế vớinhững thành tựu như chinh phục thiên hà, tăng trưởng tinh học và máy tính …. NướcMỹ đã và đang đứng vị trí số 1 trong việc phát minh sáng tạo kỹ thuật và điều tra và nghiên cứu khoc học. Làmột xã hội điện tử, thao tác qua mạng. nhà nước Mỹ tạo điều kiện kèm theo tăng trưởng cáccông nghệ tiên tiến và phát triển ship hàng cho sản xuấtVận chuyển và dây chuyền sản xuất công nghệ tiên tiến đang được nâng cấp cải tiến. Các công ty trưởngthành trong ngành công nghiệp sản phẩm chăm nom trong nhà vẫn đang tìm cáchNHÓM SC JOHNSON QTCL3_0517QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNđể tăng doanh thu của mình trải qua nâng cấp cải tiến công nghệ tiên tiến. Mặc dù ngành côngnghiệp này khá lừ đừ trong việc góp vốn đầu tư vào công nghệ tiên tiến mới nhưng nó đangngày càng chuyển sang tổ chức triển khai và quản trị dựa trên máy tính và Web để quản lýquan hệ người mua ( CRM ), quản trị chuỗi đáp ứng ( SCM ), hoạch định nguồnlực doanh nghiệp ( ERP ) và tự động hóa tiếp thị, Hai khu vực có mối liên hệ với nhau mà nó nhu yếu những năng lực phát triểntrong hầu hết những công ty theo xu thế người tiêu dùng đó là phương tiệntruyền thông kỹ thuật số và tiếp thị shopping. Các phương tiện đi lại truyền thông online kỹthuật số đại diện thay mặt cho một nghành nghề dịch vụ mê hoặc mà những nhà phân phối sản phẩm chăm sóctrong nhà hoàn toàn có thể lôi cuốn người mua mua sản phẩm. Họ đang sử dụng những trangweb độc quyền, những tên miền của những nhà kinh doanh bán lẻ, phương tiện đi lại tiếp thị quảng cáo đạichúng và những ứng dụng di động để đổi khác sự hiện hữu của họ vào những kênhtruyền thông trực tiếp. Sự ngày càng tăng của những nhà tiếp thị đồng thời sự nhấn mạnhvào việc góp vốn đầu tư lan rộng ra tiếp thị shopping cung ứng cho những nhà phân phối những conđường mới cho sự hợp tác với những nhà kinh doanh bán lẻ. Để đạt được mức độ cao về hiệusuất, những đơn vị sản xuất trong ngành đang sử dụng giải pháp shopping. Lợi ích tiếptheo nhấn mạnh vấn đề đến giá trị trao đổi sản phẩm & hàng hóa kinh doanh nhỏ. Bằng cách tạo ra chiếnthắng cho nhà kinh doanh nhỏ, những nhà phân phối hoàn toàn có thể sử dụng những giải pháp để giànhcơ hội tăng thêm giá trị trong và ngoài của những shop như khoảng trống trưng bàylớn hơn, sự rõ ràng trên những website nhà kinh doanh nhỏ và truy vấn vào những chương trìnhcủa những thành viên kinh doanh bán lẻ. Động thái của SC Johnson trước những đổi khác của môi trường tự nhiên côngnghệ : – Năm 2001, SC Johnson điều tra và nghiên cứu thành công xuất sắc quá trình Greenlish, cơ sở choquá trình sản xuất. – Ngày 30/9/2009, SC Johnson tạo ra một kênh truyền thông hiệu quả cho cácgia đình trải qua website www.scjohnson com. – Ngày 19/11/1011, tăng trưởng website với hơn 200 sản phẩm và những thànhphần của chúng. – Tháng 1/2012, SC Johnson được cho phép người mua truy vấn thông tin của nó theo3 cách : website chuyên được dùng, số điện thoại cảm ứng không tính tiền công ty và trên nhãnsản phẩm. 3. Môi trường văn hóa truyền thống xã hộiHoa Kỳ là một vương quốc đa văn hóa, là nơi sinh sống của nhiều nhóm đa dạngchủng tộc, truyền thống cuội nguồn, và giá trị. Có thể thấy phần nhiều dân Mỹ rất tôn trọng vàtuân thủ pháp lý. Thực sự dân Mỹ rất tự do nhưng tự do trong khuôn khổ củapháp luật, những gì pháp lý không cấm dân cư có quyền làm. Tại Mỹ, sự độclập và tự chủ luôn được ưu tiên. Xã hội Mỹ đang tăng trưởng theo những hình thái chủnghĩa bình đẳng nam nữ, chủ nghĩa bảo vệ thiên nhiên và môi trường, và chủ nghĩa đa văn hóa. NHÓM SC JOHNSON QTCL3_0518QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNVăn hóa Mỹ gồm có cả hai yếu tố bảo thủ và tự do. Mặc dù có một số ít nguyêntắc đồng nhất tư tưởng ( ví dụ như cá thể, chủ nghĩa quân bình, và niềm tin vào tựdo và dân chủ ), văn hóa truyền thống Mỹ đã có một loạt những biểu thức do quy mô địa lý của nóvà sự phong phú nhân khẩu học. Tính linh động của nền văn hóa truyền thống Mỹ và biểu tượngcho thực chất của nó dẫn đến một số ít nhà nghiên cứu để phân loại văn hóa truyền thống Mỹ nhưlà một lịch sử một thời sắc, những người khác xem nó như thể ngoại lệ Mỹ. Năm vừa mới qua theo báo cáo giải trình của Liên Hợp quốc, phụ nữ đang dần bộc lộ đượcvị trí của mình trong mái ấm gia đình, xã hội, chính trị … Quỹ Dân số Thế giới tin tưởngrằng nếu phụ nữ có toàn bộ quyền và thời cơ như phái mạnh, họ sẽ có năng lực đấutranh kiên cường và bền chắc hơn phái mạnh với những cuộc xung đột và thảm họa dothiên tai, đồng thời chỉ huy thành công xuất sắc những dự án Bất Động Sản tái thiết lập xã hội. Từ nhữngkết quả trên, hoàn toàn có thể thấy tỉ lệ lao động nữ tham gia vào những ngành công nghiệp sẽtăng lên và công nghiệp hàng tiêu dùng đóng gói cũng không phải ngoại lệ. Với kế hoạch đa kênh tại chỗ, những công ty sản phẩm chăm nom trong nhà phảicó được hiểu biết về những nhu yếu của người sử dụng. Sử dụng những nghiên cứu và phân tích đểhiểu những khuynh hướng shopping tại những điểm mua hàng và sau đó tích hợp nó với toànbộ chuỗi giá trị – từ tìm nguồn đáp ứng và trở lại điểm bán hàng – hoàn toàn có thể tạo ramột quy mô kinh doanh thương mại hiệu suất cao hơn và đem lại sự trung thành với chủ của người tiêudùng. SC Johnson đã biểu lộ rõ trong mạng lưới hệ thống giá trị của mình đó là tôn trọng phẩmgiá con người và tương hỗ những quyền phổ quát của con người. Công ty cam kết bềnvững về tính ưu việt tại nơi thao tác trải qua việc cắt giảm những chương trình làmviệc, những chủ trương đã được công nhận và tôn vinh trên toàn quốc tế như xâydựng những tiêu chuẩn tại nơi thao tác cho toàn bộ những nhân viên cấp dưới. Năm 2004, SC Johnson giúp tăng trưởng cơ sở của Nghị định thư Kim tự tháptrong đó những công ty và hội đồng hợp tác vì giá trị chung. Tháng 8/12/2011, lầnthứ 9 liên tục, SC Johnson đã được công nhận bởi tổ chức triển khai nhân quyền ( HRC ) làcông ty bình đẳng, đối xử công minh nhân viên cấp dưới gia màu, phụ nữ, nhân viên cấp dưới đồngtính, đồng tính nữ, lưỡng tính và quy đổi giới tính, người tiêu dùng và những nhàđầu tư. 4. Môi trường nhân khẩu họcHiện nay dân số quốc tế đang ngày càng tăng nhanh gọn, năm 2011 tổng số dânsố quốc tế đã là 7 tỷ người, tỷ suất tăng trưởng hằng năm là 1,1 %. Trong đó, dân sốHoa Kỳ vào năm 2011 theo tìm hiểu của Cục tìm hiểu dân số Hoa Kỳ là khoảng311, 6 triệu người, trở thành vương quốc đông dân thứ 3 so với 193 vương quốc trên thếgiới. Năm 2011, Mỹ có cơ cấu tổ chức dân số già. Giai đoạn 2001 – 2020, trung bình hàngnăm số người già ở Mỹ tăng 3,28 %. Thu nhập trung bình đầu người là 47.084 USD. Trong năm 2010, 20 % ngườiMỹ kiếm được 49,4 % thu nhập của vương quốc, so với 3,4 % thu được của người Mỹsống dưới mức bần hàn. Mỹ có sự bất bình đẳng thu nhập cao nhất quốc tế. NHÓM SC JOHNSON QTCL3_0519QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNSC Johnson đã luôn thay đổi sản phẩm của mình, làm cho sản phẩm của côngty ngày càng phong phú và đa dạng về chủng loại và Ngân sách chi tiêu tương thích với thói quen tiêu dùngcủa những những tầng lớp dân cư ở Mỹ. 5. Môi trường chính trị luật phápChính quyền liên bang được thiết lập bởi Hiến pháp Hoa Kỳ. Hiện nay haiđảng chính trị lớn, Đảng Dân chủ và Đảng Cộng hoà, đang có ảnh hưởng tác động thốngtrị trên nền chính trị Hoa Kỳ mặc dầu vẫn sống sót những nhóm hoặc những đảng chính trịvới ảnh hưởng tác động ít quan trọng hơn. Chính quyền liên bang có vai trò tạo điều kiệnthuận lợi để tăng cường tăng trưởng kinh tế tài chính và nâng cao tỷ suất lao động có việc làm, đặc biệt quan trọng là duy trì được một mức giá chung không thay đổi và một gánh nặng thuế có thểquản lý được. Tháng 9/2011, Mỹ công bố kế hoạch kích thích kinh tế tài chính Mỹ trị giá 447 tỷ USD, còn được gọi là Ðạo luật việc làm. Ðây là gói kích thích lớn thứ ba, hoàn toàn có thể gọi là “ QE3 ” được White House đưa ra trong gần ba năm qua. Dự luật này chủ trươnggiảm thuế cho những công ty thuê mới nhân công và giảm 50 % thuế tính theo bảnglương cho công nhân, người lao động và những doanh nghiệp nhỏ. Dự luật còn giúptạo thêm nhiều việc làm cho lao động ngành kiến thiết xây dựng, giáo viên, cựu chiến binhvà những người thất nghiệp dài hạn. Từ khi người Mỹ ý thức nhiều hơn về những ảnh hưởng tác động đến thiên nhiên và môi trường do cácngành công nghiệp gây ra, Quốc hội Mỹ đã trải qua nhiều bộ luật để trấn áp ônhiễm không khí, đất và nước. Sự sinh ra của Cơ quan Bảo vệ Môi trường Mỹ ( EPA ) năm 1970 đã tạo xung lực cho nhiều chương trình liên bang về bảo vệ môitrường. EPA đã đề ra và thực thi những số lượng giới hạn ô nhiễm, đồng thời, kiến thiết xây dựng lịchtrình để những ngành công nghiệp hạn chế ô nhiễm sao cho tương thích với những quychuẩn mới. Là một công ty đa vương quốc, SC Johnson luôn tôn trọng pháp lý nước sở tạivà những nước trong khu vực, điều này đã được biểu lộ rõ trong thiên chức của côngty, đó là tôn trọng toàn bộ những luật địa phương và những lao lý tương quan đến sảnphẩm và cách triển khai chúng. Năm 2002, SC Johnson là đơn vị sản xuất hàng tiêudùng đóng gói tiên phong tham gia chương trình Climate Leaders của Cơ quan Bảovệ Môi trường Hoa Kỳ ( the U.S. EPA ). 6. Môi trường toàn cầua. Xu hướng chungCơn bão khủng hoảng cục bộ kinh tế tài chính đã tàn phá nặng nề nền kinh tế tài chính quốc tế. Cácnền kinh tế tài chính lớn của quốc tế đều chịu ảnh hưởng tác động của khủng hoảng cục bộ. Một năm trướcđây, hầu hết những nền kinh tế tài chính trên quốc tế đều bị đánh gục bởi suy thoái và khủng hoảng. Cuộckhủng hoảng kinh tế toàn thế giới năm 2009 được coi là một cuộc “ Đại Suy thoái ” – một năm mà kinh tế tài chính quốc tế phải chịu đựng sự sụt giảm sâu nhất kể từ Thế chiếnNHÓM SC JOHNSON QTCL3_0520QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNthứ hai. Các doanh nghiệp trên toàn thế giới đang tức bước khắc phục hậu quả do cơnkhủng hoảng gây ra. Toàn cầu hoá là một giải pháp tốt cho những công ty có quy mô lớn. Nó giúp chocác công ty đa vương quốc tiêu chuẩn hoá thị trường và sản phẩm, từ đó phát huyhiệu quả giảm ngân sách theo qui mô. Đi liền với toàn thế giới hóa là sự cạnh tranh đối đầu khốcliệt trên phạm vị toàn thế giới và đổi khác phương pháp tăng trưởng nguồn nhân lực, trên cảhai Lever là giữa những vương quốc và giữa những doanh nghiệp. Doanh nghiệp trongngành muốn sống sót trong thị trường mang tính toàn thế giới phải không ngừng thayđổi để đương đầu với những thử thách từ thiên nhiên và môi trường. Đi kèm với nó là xu hướnghướng ra bên ngoài để triển khai liên kết kinh doanh, link, nhượng quyền, góp vốn đểkhông ngừng lan rộng ra, tiếp cận những thị trường mới, và giúp xử lý yếu tố vềkhan hiếm nguồn lực, đặc biệt quan trọng là nguồn lao động. Các công ty sản xuất sản phẩm chăm nom trong nhà hoàn toàn có thể nhận ra giá trị lớnthông qua việc tận dụng những nguồn lực của những đối tác chiến lược dựa trên sự hợp tác, thốngnhất qua chuỗi giá trị và đồng phát minh sáng tạo. Hợp nhất giữa những công ty lớn trong ngànhcó thể làm tăng năng lực sinh lợi do đạt được hiệp lực về tiếp thị và quảng cáo. Trong toàn cảnh của thi trường và cạnh tranh đối đầu toàn thế giới, ngay từ những năm đầuthành lập, SC Johnson đã liên tục lan rộng ra hoạt động giải trí của mình ra ngoài nước Mỹ.  Những năm 1990, SC Johnson lan rộng ra hoạt động giải trí ra những nước Áo, Bulgaria, Croatia, Cộng hòa Séc, Hungary, Ấn Độ, Malaysia, Pakistan, Peru, Ba Lan, Romania, Nga, Serbia, Cộng hòa Slovak, Ukraine, Uruguay và Nước Ta.  Năm 1992, SC Johnson mua lại Công ty Drackett, đưa những sản phẩm Windex, Vanish và Drano trở thành những thương hiệu mái ấm gia đình của họ.  Năm 1998, SC Johnson mua lại doanh nghiệp DowBrands, bổ trợ những sảnphẩm Ziploc, Saran, Bubbles và Fantastik vào mạng lưới hệ thống thương hiệu mái ấm gia đình củahọ nhằm mục đích mục tiêu lan rộng ra việc kinh doanh thương mại và đa dạng hóa sản phẩm.  Những năm 2000, SC Johnson lan rộng ra hoạt động giải trí ra những nước Belarus, Israel, Kazakhstan, Morocco, Paraguay, Slovenia và Các Tiểu Vương Quốc Ả RậpThống Nhất. Đưa SC Johnson trở thành công ty mái ấm gia đình trên toàn thế giới.  Năm 2003, SC Johnson mua lại việc kinh doanh thương mại thuốc diệt côn trùng nhỏ trong nhàcủa Bayer AG, bổ trợ thuốc diệt côn trùng nhỏ Baygon và Autan vào hệ thốngnhãn hiệu mái ấm gia đình của họ.  Từ năm 2010 đến nay, do tình hình khủng hoảng cục bộ toàn thế giới, công ty đã tiến hànhcắt giảm ngân sách, giảm số lượng nhân viên cấp dưới. b. Các yếu tố môi trườngCác yếu tố về thiên nhiên và môi trường luôn là đề tài được chăm sóc số 1 so với cộngđồng và những nhóm xã hội. Một sản phẩm gây hại đến môi trường tự nhiên thì nhìn chung vềlâu dài rất khó được đồng ý. Đối với doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chăm sóctrong nhà như SC Johnson, đặc biệt quan trọng là những sản phẩm như thuốc diệt côn trùng nhỏ, nước xịt phòng lại luôn tiềm ẩn những thành phần gây ô nhiểm môi trường tự nhiên, gâyung thư, điều đó cũng gây trở ngại đến sự lựa chọn của người mua. NHÓM SC JOHNSON QTCL3_0521QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNHiểu rõ được điều đó nên Công ty SC Johnson đã tập trung chuyên sâu vào việc giảm ônhiễm thiên nhiên và môi trường trong nhiều thập kỷ. Công ty đã đặt ra tiềm năng đơn cử mỗi nămtrong hai thập kỷ qua và những tiềm năng công ty phải đạt được vào năm 2011. SCJohnson đặt ra tiềm năng giảm thiểu chất thải và khí nhà kính ( GHG ) và sử dụngnguồn nguồn năng lượng tái tạo thay thế sửa chữa. Năm 2001, SC Johnson tăng trưởng quy trình tiến độ Greenlist nhằm mục đích nhìn nhận nguyênvật liệu dựa trên ảnh hưởng tác động của chúng đến thiên nhiên và môi trường, cấp bằng bản quyền sáng tạo SCJohnson Greenlist cho những thành phần ảnh hưởng tác động tối thiểu đến thiên nhiên và môi trường và sức khỏecon người. Từ năm 2001, tỷ suất những thành phần “ tốt nhất ” trong sản phẩm của côngty đã tăng 14 %. Sử dụng tiến trình Greenlist, trong vòng 5 năm qua, SC Johnsoncắt giảm gần 48 triệu bảng của những hợp chất hữu cơ dễ bay hơi ( VOC ) từ những sảnphẩm của nó. SC Johnson cũng được biết đến bởi sự cắt giảm sự phụ thuộc vào nguồn năng lượng đốtthan tại những cơ sở sản xuất của mình. Kể từ năm 2003, công ty đã sử dụng đồngphát với khí mê-tan từ bãi rác công cộng địa phương để sản xuất nguồn năng lượng xanhcho nhà máy sản xuất sản xuất lớn nhất toàn thế giới của mình. Năm 2008, ký kết hợp đồng 5 năm để cung ứng gần một nửa lượng điện năng cho Bay City, nhà máy sản xuất ở Michiganbằng nguồn năng lượng gió giúp cắt giảm 29500 tấn CO2 mỗi năm. Ở Medan, Indonesia, công ty đã cắt giảm sử dụng 80 % nguyên vật liệu diesel bằng cách đốt vỏ cọ chất thảinhư một nguồn nguyên vật liệu. Và tại cơ sở sản xuất lớn nhất của SC Johnson châu Âu, ở Mijdrecht, Hà Lan, công ty đã thiết kế xây dựng một tua bin gió được dự kiến sẽ loại bỏkhoảng 3.900 tấn carbon dioxide mỗi năm. Năm 2009, sử dụng nguồn năng lượng gió đểvận hành những xí nghiệp sản xuất, tạo ra 42 % nguồn năng lượng điện cho nhà máy sản xuất ở Michigan. Năm2010, công ty báo cáo giải trình công khai minh bạch rằng 75 % những tiềm năng thiên nhiên và môi trường đã được đápứng trong đó nước và khí thải đã được giảm 54 %, khí nhà kính ở Mỹ giảm 29,1 %. II. Phân tích ngành và cạnh tranh1. Các đặc tính kinh tế tài chính điển hình nổi bật của ngànhSản phẩm chăm nom trong nhà là những loại sản phẩm tiêu dùng như chất tẩy rửa, dụng cụ dữ gìn và bảo vệ, sản phẩm chăm nom cá thể ( kem đánh răng, dầu gội, xà bông, … ). Nói chung, đây là những mẫu sản phẩm được sử dụng và sửa chữa thay thế thườngxuyên, khác với những loại vật dụng được sử dụng trong một thời hạn dài như xehơi và đồ nội thất bên trong. Ngành sản phẩm chăm nom trong nhà đại diện thay mặt cho thị trường luôn có người tiêudùng nhưng tính cạnh tranh đối đầu cao do thị trường bão hòa và ngân sách quy đổi thấp. Thị trường cạnh tranh đối đầu cao, những nhà kinh doanh bán lẻ đầy năng lượng và tăng trưởng chậm lànhững đặc trưng cho ngành công nghiệp này. Mặc dù sự tăng trưởng đã chậm lạitrong ngành công nghiệp này, những công ty vẫn được hưởng lợi từ doanh thu lớn vàbảng cân đối kế toán can đảm và mạnh mẽ. Những công ty lớn trong ngành có lợi thế hơnbởi vì họ trấn áp ảnh hưởng tác động lớn với những nhà kinh doanh bán lẻ nên thuận tiện thương lượnggiá cả nhưng vẫn khó khăn vất vả để kinh doanh thương mại thành công xuất sắc. NHÓM SC JOHNSON QTCL3_0522QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNNgành công nghiệp sản phẩm chăm nom trong nhà lúc bấy giờ bị thử thách bởiđiều kiện kinh tế tài chính toàn thế giới biến hóa và thị trường có tính cạnh tranh đối đầu cao. Các nhàsản xuất đang phải đương đầu với nhu yếu dịch chuyển và quy đổi sự ưa thíchthương hiệu từ những khu vực địa lý khác nhau, nhân khẩu học và những phân đoạn thịtrường. Các công ty trong ngành cần đưa ra nhiều hơn những sản phẩm nâng cấp cải tiến cógiá trị, phân phối nhanh hơn và rẻ hơn. Ngoài ra, họ còn bị ràng buộc bởi quy địnhcủa cơ quan chính phủ và ngành công nghiệp nhằm mục đích bảo vệ sức khỏe thể chất và sự bảo đảm an toàn củangười tiêu dùng. Nhìn nhận về ngành công nghiệp sản phẩm chăm nom trong nhà năm 2012 : Mặc dù hoạt động giải trí sáp nhập và mua lại chưa trở lại ở mức đỉnh điểm như giữanhững năm 2000, tái cơ cấu tổ chức gia tài vẫn là một trong những xu thế đáng chú ýnhất của ngành công nghiệp này trải qua những hoạt động giải trí lan rộng ra thị trường. Cácnhà sản xuất sản phẩm chăm nom trong nhà đang định hình lại hạng mục góp vốn đầu tư củahọ để thiết kế xây dựng hiệu suất cao hơn và tiến hành những mạng lưới hệ thống năng lượng làm cho họ khácbiệt. Ở một mức độ nào đó toàn bộ những doanh nghiệp sản phẩm chăm nom trong nhàcần phải có năng lực tăng trưởng và tác động ảnh hưởng đến những hiểu biết của người tiêudùng và người shopping, đưa sản phẩm mới ra thị trường và triển khai có hiệu suất cao. Chỉ một tập hợp những thứ can đảm và mạnh mẽ rằng “ chúng tôi làm tốt hơn so với bất kỳ aikhác ” hoàn toàn có thể tạo ra sự độc lạ cạnh tranh đối đầu. Khi những công ty trong ngành nhận ra và theo đuổi một kế hoạch tập trungnằm trong năng lực, họ sẽ tổ chức triển khai lại và tái phân chia nguồn lực tương thích. Họ sẽ xácđịnh rõ ràng một mạng lưới hệ thống năng lượng để giành thắng lợi, xác lập cốt lõi kinhdoanh, thị trường tương thích, phân chia nhân lực và những quỹ một cách tương thích. Họ sẽđiều chỉnh quá trình kinh doanh thương mại của họ – từ R&D để bán hàng và tiếp thị để hỗ trợsự tập trung chuyên sâu, và nắm lấy một kế hoạch tăng trưởng năng lực mà TT là đàotạo, tuyển dụng và giữ chân nhân viên cấp dưới có kinh nghiệm tay nghề cao, đó là việc quan trọng nhất. 2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranha. Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu tiềm tàngNgành sản phẩm chăm nom trong nhà đang có tín hiệu tăng trưởng trở lại. Nguyên nhân là do người tiêu dùng ở những vương quốc mới nổi đã sáng sủa hơn vàđiều này được biểu lộ ở việc shopping tiếp tục hơn và doanh thu bán hàngcao hơn cả về số lượng và giá trị, điều này tạo nên một sức mê hoặc thâm nhậpngành của những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu tiềm tàng. Tuy nhiên, để tham gia được vàongành cũng là một điều cũng không hề dễ. Chúng ta cùng xét đến 1 số ít yếu tốliên quan đến rào cản tham gia cho những công ty có dự tính gia nhập ngành :  Sự trung thành với chủ nhãn hiệuNgày nay, có rất nhiều công ty hoạt động giải trí trong ngành sản phẩm chăm sóctrong nhà, mỗi công ty đều có những thương hiệu riêng của mình, đặc biệt quan trọng là cáccông ty lớn. Trong nhiều loại hàng, người tiêu dùng thường muốn thử dùng sảnNHÓM SC JOHNSON QTCL3_0523QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNphẩm mới hay chỉ vì chúng được khuyễn mãi thêm nên sự trung thành với chủ thương hiệu làtương đối thấp. Mặt khác, những tên thương hiệu được ưu thích như P&G, Unilever, SC Johnson, Colgate-Pamolive, Clorox, Church và Dwight, … đã quá quen thuộcvới người tiêu dùng. Vì thế, ở một mức độ nào đó, sống sót sự trung thành với chủ nhãn hiệucủa người tiêu dùng tuy sự trung thành với chủ này là không cao.  Ngân sách chi tiêu chuyển đổiChi phí quy đổi của người mua trong ngành là khá thấp. Điều này sẽ tạo ramối rình rập đe dọa cho những công ty trong ngành, nếu họ không tạo dựng được lòng trungthành của người mua và sự độc lạ của sản phẩm.  Tính kinh tế tài chính của quy môCác công ty trong ngành có năng lực giảm thấp ngân sách, ngày càng tăng giá trị kinh tếnhờ sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu khimua sắm lượng lớn nguyên vật liệu. Lợi thế có được còn bởi sự phân chia ngân sách cốđịnh cho khối lượng sản xuất lớn và tính kinh tế tài chính của quy mô trong quảng cáo. Cáccông ty khác khi muốn tham gia vào ngành hoàn toàn có thể gặp phải yếu tố về quy mô vàchi phí vốn lớn, đồng thời phải chống lại sự trả đũa mãnh liệt từ những công ty hiệntại. Tuy nhiên, không điều gì là không hề xảy ra. Do vậy, những công ty đang hoạtđộng trong ngành phải không ngừng tăng cường hoạt động giải trí điều tra và nghiên cứu và phát triểnđể thay đổi, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thấp ngân sách để ngày càng tăng rào cảnnhập cuộc. b. Cạnh tranh giữa những đối thủ cạnh tranh trong ngànhNgành sản phẩm chăm nom trong nhà được coi là một ngành phân tán với rấtnhiều công ty hoạt động giải trí trong ngành. Các công ty khó hoàn toàn có thể tạo ra sự độc lạ sovới sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nên hiệu quả là một cuộc cuộc chiến tranh về giá xảy ra, dẫnđến suy giảm doanh thu trong ngành. Áp lực Chi tiêu không chỉ đến từ những công tytrong ngành mà còn đến từ những nhà kinh doanh nhỏ lớn. Cùng với đó là rủi ro tiềm ẩn thâm nhậpngành của những công ty tiềm năng bất kỳ khi nào, vì vậy kế hoạch tốt nhất để cáccông ty theo đuổi là cực tiểu hóa ngân sách và tìm kiếm ra phương pháp tạo sự khác biệtcho sản phẩm của mình. Cảnh giác với những tên thương hiệu shop : Đối với những công ty vừa và nhỏ trong ngành, cạnh tranh đối đầu với những thươnghiệu shop là một cuộc đấu tranh liên tục để phân phối tốt hơn nhu yếu kháchhàng những kênh phân phối mới mở. Hiện nay, những sản phẩm tựa như là khá nhiều, quyền lực tối cao của nhà kinh doanh nhỏ tích hợp với điều kiện kèm theo kinh tế tài chính chưa hồi sinh tạo cơ hộicác tên thương hiệu shop giành được một thị phần lớn hơn trên thị trường. Theonghiên cứu của Neilson, doanh thu của những tên thương hiệu shop tăng lên phản ánhsự tăng trưởng chậm trong doanh thu bán hàng của những công ty sản phẩm chăm sóctrong nhà trong đợt suy thoái và khủng hoảng kinh tế tài chính năm 2001. Điều đó chỉ ra rằng, khi người tiêudùng phải lựa chọn giữa việc mua thương hiệu ưa thích và thương hiệu có giá thấphơn, nhiều người đã chọn chuyển sang shopping những thương hiệu shop. Và ítNHÓM SC JOHNSON QTCL3_0524QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD : TS. NGUYỄN XUÂN LÃNnhất từ năm 2001, bản thân những nhà kinh doanh nhỏ đã giúp định hình lại toàn cảnh củangành. c. Năng lực thương lượng của người muaTrong ngành sản phẩm chăm nom trong nhà, năng lượng của người mua là rất lớnvì sản phẩm của ngành ít độc lạ và có những tính năng như nhau. Ví dụ khinhắc đến nước tẩy rửa, người ta hoàn toàn có thể mua Vim, Sunlight, Duck, … vì những sảnphẩm trên là tựa như nhau và có cùng một công dụng. Vì thế, người mua có thểchuyển sang tiêu dùng những sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh khác nếu họ nhận thấy cáccông ty đó có giá thấp hơn, hay dịch vụ tốt hơn. Điều này sẽ tạo áp lực đè nén về giá, làmgiảm doanh thu hoạt động giải trí của công ty. Có thể xét đến hai nhóm người mua đa phần : nhóm thứ nhất là nhóm những nhàbán lẻ, phân phối sản phẩm của những công ty với mục tiêu bán lại để thu doanh thu ; nhóm thứ hai là nhóm người mua tiêu dùng cá thể. Đối với ngành sản phẩmchăm sóc trong nhà, cần chăm sóc hơn đến năng lượng thương lượng của nhómkhách hàng thứ nhất. Các nhà kinh doanh nhỏ, đại lý phân phối mua hàng về bán lại nên mua với khối lượngrất lớn, do đó nó hoàn toàn có thể nhu yếu những công ty giảm giá, cung ứng những dịch vụ hỗtrợ như luân chuyển, bốc vác, … Các nhà kinh doanh nhỏ có một mức độ quyền lực tối cao đáng kểtrong thế cân đối kinh doanh thương mại của ngành. Doanh số bán hàng thu được từ những nhàbán lẻ lớn chiếm hầu hết doanh thu của nhiều công ty. Trong trong thực tiễn, một sốdoanh nghiệp trong ngành chỉ có năm người mua là Walmart, Target, CVS, Walgreens và Rite Aid. Nhà kinh doanh nhỏ lớn nhất trong ngành hoàn toàn có thể kể đến là Wal-Mart. Các công ty trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều vào nhà kinh doanh bán lẻ này, điều nàylàm giảm quyền lực tối cao tương đối của những công ty trong ngành. Sự hợp nhất những nhà kinh doanh nhỏ đã tác động ảnh hưởng lớn đến ngành công nghiệp sản phẩmchăm sóc trong nhà trong 10 năm qua, một bộc lộ đơn cử đó là sự phát triểnnhanh chóng những điểm đặt chuỗi shop. Trong 5 năm vừa mới qua, thương hiệu tưnhân trong shop tạp hóa đã tăng 34 % lên 55,5 tỷ USD. Trong số lượng giới hạn tăngtrưởng theo tỷ suất Xác Suất, đây là thống kê tráng lệ cho ngành công nghiệpsản phẩm chăm nom trong nhà đầy cạnh tranh đối đầu. Không chỉ thế, sản phẩm chăm nom trong nhà là những sản phẩm tiêu dùng rấtphổ biến, có giá trị tương đối thấp nên khi đổi khác sản phẩm, người mua ít gặpphải những ngân sách quy đổi. Điều này kích thích những công ty cạnh tranh đối đầu vớinhau để hoàn toàn có thể giữ chân người mua. d. Năng lực thương lượng của những nhà cung cấpNăng lực thương lượng của người bán trong ngành sản phẩm chăm nom trongnhà là khá thấp. Có thể kể đến 1 số ít nguyên do như sau : • Nguyên liệu chính để sản xuất những sản phẩm trong ngành là những chất hóahọc tổng hợp. Với sự tân tiến của nền khoa học kỹ thuật và sự chuyển giaoNHÓM SC JOHNSON QTCL3_0525

Source: https://thevesta.vn
Category: Sản Phẩm