Mẫu Dự Án Kinh Doanh Nhỏ

Tổng hợp những sự kiện và thiết lập toàn cảnh cho một dự án mới hoàn toàn có thể không phải là điều những nhà quản trị dự án mong gặp phải khi mở màn. Tuy nhiên, thường thì điều thiết yếu là phải nêu ra những dự án đã được hoàn thành xong, bị hủy bỏ hoặc hoãn lại để nghiên cứu và phân tích, hoặc phải nghiên cứu và phân tích những số liệu quản lý và vận hành của những tính năng và quá trình hiện hành. Các hoạt động giải trí trong bước này gồm xác lập những điểm tương đương, làm điển hình nổi bật sự độc lạ và ngăn những góc nhìn không tương quan của những nỗ lực trước đó tác động ảnh hưởng xấu đi đến trường hợp hiện tại. Có một gợi ý có ích : hãy mở màn với WBS của toàn bộ những cam kết trước đó. WBS chứa toàn bộ khoanh vùng phạm vi và hoàn toàn có thể link trực tiếp đến những hồ sơ kinh tế tài chính và biểu đồ kế toán. Thực hiện kiểm soát và điều chỉnh cho đổi khác trong đơn đặt hàng hoặc những độc lạ khoanh vùng phạm vi khác. Đánh giá điều lệ dự án ; triển khai kiểm soát và điều chỉnh những công cụ, cơ sở vật chất, những ràng buộc, giả định và chủ trương có ảnh hưởng tác động đến dự án nhưng không còn hiệu suất cao. Cùng với đó, hãy nhìn vào OBS ( cấu trúc phân loại tổ chức triển khai ) và RAM ( ma trận gán tài nguyên ) đã định hình tổ chức triển khai theo khoanh vùng phạm vi .

Bước 2: Đáp Ứng Cơ Hội

Chúng tôi khởi đầu với ý tưởng sáng tạo này : Cơ hội là “ nhu yếu chưa được cung ứng. ” Đầu tư vào những dự án để cung ứng nhu yếu đã được xác lập sẽ đem lại tác dụng tốt. Kết quả tốt sẽ trau dồi tổng thể những người tham gia .

Thiết lập mục tiêu và phát triển chiến lược

Việc lựa chọn hiệu suất cao và khôn ngoan trong số những thời cơ yên cầu phải thiết lập tiềm năng và tăng trưởng kế hoạch. Chúng tôi triển khai những định nghĩa sau : Mục đích là tác dụng phải đạt được, là một trạng thái của doanh nghiệp trong tương lai. Mục tiêu không độc lạ về mặt vật chất với mục tiêu, mặc dầu một số ít người nghĩ rằng những tiềm năng nằm trong một khung thời hạn tiến hành còn những mục tiêu thì mang tính kế hoạch hơn .
Cơ hội thường được tìm thấy trong những nhóm tiềm năng của “ thẻ điểm cân đối ”. Thông thường, có bốn nhóm như sau : Khách hàng và thị trường, Hiệu quả và Cải tiến hoạt động giải trí, Phát triển tổ chức triển khai và Học hỏi, và Nhân viên .
Giá trị của thời cơ được chuyển thành mục tiêu đạt được. Không phải tổng thể những thời cơ đều có sẵn cho doanh nghiệp. Do đó, thực tiễn hơn, tất cả chúng ta nói về thời cơ “ hoàn toàn có thể tiếp cận được ” như một phần hoàn toàn có thể xâm nhập vào doanh nghiệp. Để khai thác tốt những thời cơ này, thiết yếu phải có kế hoạch .
Chiến lược hoàn toàn có thể hành vi được và thường nhu yếu những dự án để thực thi. Các dự án được xác lập bằng dòng chảy một chiều từ việc nghiên cứu và phân tích thời cơ ; những dự án là một công cụ của kế hoạch .

Chuẩn bị đề án kinh doanh

Các kế hoạch hành vi, thực chất của kế hoạch, là một điều tất yếu so với những nhà quản trị dự án. Chiến lược này là một WBS cấp cao cho đề án kinh doanh tổng thể và toàn diện, xác lập được những hành vi trong khoanh vùng phạm vi và hoàn toàn có thể xác lập những yếu tố kế hoạch được xem xét nhưng hoãn lại hoặc không được đồng ý .

Bước 3: Đề Xuất Dự Án Và Đưa Ra Các Khoản Đầu Tư Và Lợi Ích

Cơ hội là thứ nằm ở tương lai. Không có thực sự nào ở tương lai, chỉ có những ước tính. Do đó, yêu cầu dự án của bạn phải xác lập được bốn yếu tố :
+ Phạm vi hoàn thành xong trong pháp luật mà những nhà hỗ trợ vốn và cơ quan phê duyệt sẽ xác lập ;
+ Các cột mốc quan trọng có ý nghĩa so với doanh nghiệp ;
+ Đánh giá những yếu tố rủi ro đáng tiếc ảnh hưởng tác động đến cả ước tính góp vốn đầu tư và quyền lợi ; và sau cuối ,
+ Một yêu cầu đơn cử về đồng đô la góp vốn đầu tư được kiểm soát và điều chỉnh theo rủi ro đáng tiếc, đồng đô la quyền lợi ( góp vốn đầu tư tịch thu quyền lợi ) và KPI .
Nhiều dự án chỉ có KPI vô hình dung và những quyền lợi không tuyệt đối. Đôi khi hoàn toàn có thể “ đô la hóa ” những quyền lợi này bằng giải pháp “ trước và sau ” : ngân sách để điều hành doanh nghiệp trước khi chi trả là bao nhiêu và ngân sách để quản lý sau đó là bao nhiêu ? Mặc dù hoàn toàn có thể không có bất kỳ yếu tố ngân sách đơn cử nào được link trực tiếp với dự án, sẽ có sự độc lạ trong hoạt động giải trí kinh doanh về toàn diện và tổng thể .

Xác định và đánh giá rủi ro

Phương trình góp vốn đầu tư truyền thống lịch sử là : “ tổng doanh thu được phân phối bởi tiền gốc có rủi ro đáng tiếc cộng với doanh thu. ” Phương pháp dự án đổi khác phương trình này thành phương trình dự án : “ giá trị dự án được phân phối từ những nguồn lực đã cam kết và rủi ro đáng tiếc đã thực thi ”. Phương trình dự án là bài toán và bảng cân đối cho dự án của người quản trị .
Một phương tiện đi lại nhìn nhận rủi ro đáng tiếc là trải qua nghiên cứu và phân tích thống kê những yếu tố lịch trình đa phần. Đối với mục tiêu của đề án kinh doanh, chỉ nên lên lịch trình cho những hiệu quả dự án chính. Công cụ ước tính tốt nhất về tác dụng lịch trình là giá trị dự kiến được ​ ​ của thời lượng toàn diện và tổng thể, được định nghĩa đơn thuần là tổng những hiệu quả hoàn toàn có thể đạt được, đơn vị chức năng tínhtheo Tỷ Lệ của chúng .
Dự đoán kinh tế tài chính cũng nên được kiểm soát và điều chỉnh cho rủi ro đáng tiếc. Xét cho cùng, hiệu suất kinh tế tài chính là một chỉ số hiệu suất chính ( KPI ) cho tổng thể những dự án mới. Hai giải pháp kinh tế tài chính có rủi ro đáng tiếc là Giá trị hiện tại ròng ( NPV ) và Giá trị ngày càng tăng kinh tế tài chính ( EVA ) .

Các biện pháp tài chính với đánh giá rủi ro

NPV giám sát tiền mặt trên cơ sở kiểm soát và điều chỉnh rủi ro đáng tiếc. Tiền mặt được tiêu thụ bởi những dự án, nhưng sau đó được tạo ra bởi những thành phẩm của dự án. EVA giám sát doanh thu. Mặc dù có người cho rằng “ doanh thu là một quan điểm, nhưng tiền mặt là một trong thực tiễn ” nhằm mục đích phản ánh tác động ảnh hưởng của thực tiễn kế toán so với việc giám sát doanh thu, những nhà quản trị dự án nên biết rằng NPV và EVA tương tự nhau khi doanh thu được tính bằng những thành phần tiền mặt của nó .

Giá trị hiện tại ròng

Làm thế nào những nhà quản trị dự án hoàn toàn có thể tác động ảnh hưởng đến NPV hoặc thứ tương tự với nó, EVA ? Nói một cách đơn thuần, những tác độngchính trong trấn áp quản trị dự án là những mốc thời hạn cho dòng chảy của tiền, nghĩa là lịch trình tăng trưởng những thành phẩm của dự án và những hoạt động giải trí tiếp theo, và việc nhìn nhận rủi ro đáng tiếc tương quan đến dòng chảy của tiền. Sau khi hoàn thành xong dự án, nghĩa vụ và trách nhiệm so với dòng tiền được chuyển đến người quản trị quyền lợi trải qua KPI. Sự tham gia của ban quản trị dự án vào những kế hoạch kinh tế tài chính được kiểm soát và điều chỉnh theo rủi ro đáng tiếc có nhiều điểm tương đương với việc lập lịch trình kiểm soát và điều chỉnh theo rủi ro đáng tiếc cho lộ trình quan trọng bằng cách vận dụng những kỹ thuật như Monte Carlo, PERT hoặc lập kế hoạch chuỗi quan trọng .

Giá trị gia tăng kinh tế

EVA là thước đo kinh tế tài chính về phương pháp thực thi dự án, đặc biệt quan trọng là sau khi những thành phẩm được đưa vào quản lý và vận hành làm ảnh hưởng tác động đến thu nhập. . Các dự án có EVA tích cực kiếm lại số tiền nhiều hơn ngân sách vốn của họ, nghĩa là, họ trả lại cho doanh nghiệp đủ thu nhập từ ngân sách giảm hoặc lệch giá tăng và tỷ suất lợi nhuận để chi trả nhiều hơn ngân sách vốn thiết yếu để hỗ trợ vốn cho những dự án .
Điểm mấu chốt trong nghiên cứu và phân tích kinh tế tài chính : NPV ( Dòng tiền ) = giá trị hiện tại EVA ( Thu nhập tương tự tiền mặt sau thuế ) .

Ước tính dòng chảy của tiền

Ước tính dòng chảy của tiền cho đề án kinh doanh là trách nhiệm của người quản trị dự án. Ước tính dòng chảy của tiền tương tự với việc ước tính những nhu yếu tiềm lực cho dự án, và sau đó ước tính quyền lợi sẽ tích góp được từ một dự án thành công xuất sắc. PMBOK xác lập một số ít giải pháp ước tính hoàn toàn có thể được vận dụng. Điều quan trọng không chỉ là ước tính những nguồn lực cho dự án, mà còn là luồng quyền lợi từ những hoạt động giải trí .

Bước 4: Phác Thảo Khái Niệm Hoạt Động

Một khái niệm hoạt động giải trí không thiết yếu phải là một điều khó khăn vất vả. Ý tưởng là như sau : Một khi dự án kết thúc, và theo định nghĩa, như được đưa ra trong PMBOK, toàn bộ những dự án kết thúc, tất cả chúng ta phải xử lý câu hỏi, “ những thành phẩm của dự án sẽ được quản lý và vận hành như thế nào trong doanh nghiệp ? ”

Thành phẩm trong Khái niệm hoạt động

Nếu những thành phẩm của dự án được đưa vào, hoặc biến hóa, hoặc trở thành những quy trình tiến độ mới, thì sẽ có những tác nhân giải quyết và xử lý, nguồn vào, phương pháp và đầu ra để xem xét. Nếu có loại sản phẩm mới, sự tương thích vào marketing và bán hàng phải được xem xét, cũng như tương hỗ sau khi bán. Và nếu có xí nghiệp sản xuất, mạng lưới hệ thống và những loại sản phẩm thiết bị thì khái niệm hoạt động giải trí sẽ xử lý được việc những hoạt động giải trí hiện hành bị tác động ảnh hưởng những gia tài mới, lực lượng lao động mới hoặc biến hóa, việc đào tạo và giảng dạy và tái định cư của họ, và sự giải thể của gia tài thừa kế .
Để truyền đạt khái niệm hoạt động giải trí ( ConOP ) trong đề án kinh doanh, hãy xác lập những tác nhân bị tác động ảnh hưởng như những tổ chức triển khai, việc làm, vai trò trong việc làm, trách nhiệm trong vai trò, kỹ năng và kiến thức, công cụ và phương tiện đi lại thiết yếu để triển khai những trách nhiệm, ngân sách hoạt động giải trí và những thành phần tương quan khác. Bằng cách tường thuật hoặc sơ đồ hóa, hãy lý giải khái niệm quản lý và vận hành .
Đối với mục tiêu của đề án kinh doanh, sẽ hữu dụng nhất nếu cắt giảm những quy trình tiến độ phức tạp thành một số ít đoạn nhỏ hơn, và sao lưu sự trừu tượng này với bất kể chi tiết cụ thể nào thiết yếu để thỏa mãn nhu cầu những nhà quản trị tham gia rằng nhu yếu của họ được cung ứng .

Bước 5: Yêu Cầu Quyết Định Và Phân Công Trách Nhiệm

Hy vọng rằng, những đề án kinh doanh trong tổ chức triển khai của bạn tuân theo một chủ trương quyết định hành động hài hòa và hợp lý. Hợp lý có nghĩa là : “ tác dụng là một hệ quả hoàn toàn có thể Dự kiến được của thông tin được vận dụng theo phương pháp luận. ” Với một chủ trương quyết định hành động hài hòa và hợp lý, đề án kinh doanh sẽ đưa ra sức hấp dẫn trực tiếp để đạt được quyết định hành động phê duyệt dự án .
Dựa trên giả định của một quyết định hành động có lợi, nên xác lập những nhà quản trị chịu nghĩa vụ và trách nhiệm thực thi quyết định hành động. Rất dễ để nhà hỗ trợ vốn dự án xác lập và phó thác nghĩa vụ và trách nhiệm cho việc góp vốn đầu tư : đó là người quản trị dự án. Người quản trị dự án trấn áp mức tiêu thụ tài nguyên đã góp vốn đầu tư, khoanh vùng phạm vi hoàn thành xong và độ kịp thời của tổng thể mọi thứ .
Phân công nghĩa vụ và trách nhiệm cho quyền lợi và KPI là lại mang nhiều yếu tố hơn. Chúng tôi sử dụng những định nghĩa sau : Lợi ích là những chính sách để tịch thu vốn góp vốn đầu tư dự án. KPI thì khác : chúng là “ thẻ điểm cân đối ” của dự án. KPI giám sát sự thành công xuất sắc của kinh doanh như thể tác dụng của sự thành công xuất sắc của dự án, và nhiều khi là vô hình dung .
Người quản trị quyền lợi và KPI trở nên được định nghĩa một cách lỏng lẻo là “ người quản trị quyền lợi ”. Họ phải triển khai những cam kết trong đề án kinh doanh để thực thi tốt những ConOP và những biến hóa đã được mường tượng trước. Người quản trị quyền lợi phải đồng ý nghĩa vụ và trách nhiệm này khi được chuyển giao từ người quản trị dự án vào thời gian kết thúc dự án. Việc vấp ngã ở đây sẽ ảnh hưởng tác động nghiêm trọng đến việc tịch thu góp vốn đầu tư .

ĐỀ CƯƠNG LẬP DỰ ÁN KINH DOANH

Khi làm một kế hoạch kinh doanh nào đó tất cả chúng ta cần phải tạo cho mình dàn lược, tiến trình những bước làm .

I. Giới Thiệu Dự Án

Mục tiêu – Objectives : Nêu ra những tiềm năng kinh tế tài chính và phi kinh tế tài chính mà dự án nhắm đến ( lệch giá, tỷ suất lợi nhuận, hiệu suất cao sản xuất … ) .
1. Nhiệm vụ – Mission : những hình ảnh mà công ty muốn tạo ra so với người mua, những giá trị mà dịch vụ / mẫu sản phẩm của công ty sẽ mang lại cho người mua, những cam kết mà công ty sẽ thực thi …
Xem thêm : Cách Nhận Biết Các Bệnh Về Gan, Những Dấu Hiệu Bệnh Gan Thường Gặp
2. Yếu tố thành công xuất sắc – Keys to success : những độc lạ mà công ty sẽ đem lại so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, những yếu tố nhằm mục đích bảo vệ tiềm năng đưa ra sẽ đạt được .

II. Phương Pháp Nghiên Cứu

– Sử dụng tài liệu thứ cấp : nếu sử dụng những tài liệu thứ cấp tức là những tài liệu đã có sẵn trên những tài liệu điều tra và nghiên cứu trước đó cần nói dõ nguồn tìm hiểu thêm ( xem phần những hướng dần khác )
– Sử dụng tài liệu sơ cấp là những tài liệu do chính những tác giả tự tìm hiểu thực tiễn bằng chiêu thức phỏng vẫn hay dùng phiếu tìm hiểu cần làm theo những mục sau :
2.1. Phương pháp chọn mẫu
– Số mẫu tìm hiểu, khu vực, đối tượng người tiêu dùng … .
2.2. Thiết kế câu hỏi

2.3. Phương pháp phân tích ( định tính, định lượng, Phân tích tổng hợp hay quy nạp …)

III. Các Sản PhẩmVàCác Dịch Vụ

– Mô tả lịch sử vẻ vang của dự án – loại sản phẩm, thị trường, khu vực, hình thức pháp lý, kế hoạch thực thi và kế hoạch kinh tế tài chính .
– Tóm tắt mẫu sản phẩm / dịch vụ được chào bán / cung ứng
3.1. Giới thiệu về mẫu sản phẩm / dịch vụ
– Mô tả vắn tắt về loại sản phẩm, kích cỡ, sắc tố, hình dáng và hàng loạt những mẫu sản phẩm được chào bán hoặc đặc thù của dịch vụ được cung ứng. Giới thiệu tác dụng, những quyền lợi, dù đó là một loại sản phẩm / dịch vụ mới hoặc đã có .

– So sánh sự cạnh tranh: Xác định cái gì sẽ làm cho sản phẩm/dịch vụ trở thành độc nhất trên thị trường. Liệu đó sẽ là một sản phẩm có chất lượng tốt hơn những sản phẩm đang có mặt hiện nay hay giá cả sẽ là một khác biệt đáng kể làm cho sản phẩm bán ra được dễ dàng hơn? Những đặc điểm sẽ làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có thể là gì?

– Ấn phẩm quảng cáo chào hàng .
– Công nghệ : Xác định trang thiết bị máy móc thiết yếu để sản xuất và dự trù những ngân sách đúng mực. Nhìn chung việc này sẽ tốt hơn nhiều nếu khởi đầu thiết kế xây dựng với quy mô vừa phải, mở màn từ một toà nhà nhỏ hoặc thậm chí còn thuê khu vực và có trang thiết bị máy móc thiết yếu tối thiểu. Chu kỳ sử dụng có ích của máy móc và những trang thiết bị phải được xem xét trong phần này, có tính đến khấu hao .
– Các mẫu sản phẩm và dịch vụ trong tương lai .

IV. Phân Tích Thị Trường

Dựa vào hiệu quả tìm hiểu thị trường, đưa ra những nghiên cứu và phân tích, nhận xét nhìn nhận cho từng câu hỏi .
4.1. Phân đoạn thị trường
Mô tả toàn cảnh địa lý ( đó là nơi mà hầu hết những loại sản phẩm được bán ra ) và nhóm tiềm năng đơn cử trong dân số thuộc khu vực đó .
4.2. Phân tích ngành
4.2.1. Các thành viên tham gia đến ngành
Xác định người mua tiềm năng rõ ràng, hoàn toàn có thể cũng như những tính cách của họ và hồ sơ về tuổi tác, giới tính, thu nhập, thực tiễn mua hàng, những kênh tiêu dùng, cách sống và thị hiếu nhằm mục đích mục tiêu bảo vệ rằng mẫu sản phẩm thiết yếu tương thích với nhu yếu và cũng như những mong ước của họ. Nếu họ là những tổ chức triển khai khác hoặc những doanh nghiệp, khối lượng tiêu dùng của họ và tiến trình tạo ra quyết định hành động trong việc mua mẫu sản phẩm và giao dịch thanh toán cũng nên được xem xét đến .
4.2.2. Các kiểu phân phối .
Lựa chọn kênh phân phối đạt tác dụng nhất về loại sản phẩm / dịch vụxem mẫu sản phẩm / dịch vụ nên được trực tiếp bán cho những người mua hay bán trải qua trung gian .
4.2.3. Các kiểu cạnh tranh đối đầu và mua hàng
( sử dụng quy mô 5 lực lượng của Michel Porter )
4.2.4. Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu chính
Miêu tả những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu hiện xuất hiện trong khu vực thị trường, điểm mạnh, điểm yếu, tầm quan trọng của họ so với doanh nghiệp của bạn
– Phân tích SWOT ( điểm mạnh điểm yếu, thời cơ thử thách của doanh nghiệp khi triển khai dự án )

V. Chiến Lược Và Thực Hiện

Tóm tắt
5.1. Chiến lược Marketing
Hình thành kế hoạch marketing nghĩa là lập kế hoạch tương thích, cân đối và hợp nhất kế hoạch mẫu sản phẩm của doanh nghiệp, kế hoạch giá thành, kế hoạch phân phối và kế hoạch quảng cáo. Đây là sự thiết yếu cho một doanh nghiệp mới nhằm mục đích mục tiêu bước vào thị trường xác lập và cạnh tranh đối đầu nhiều hơn là những doanh nghiệp hiện có .
5.1.1. Chiến lược loại sản phẩm và phân đoạn thị trường
5.1.2. Chiến lược Ngân sách chi tiêu
Lựa chọn kế hoạch Chi tiêu thích hợp mới vì đây là yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công xuất sắc của doanh nghiệp
5.1.3. Chiến lược phân phối
Xác định người trung gian tiềm năng để liên hệ nhằm mục đích mục tiêu đạt được lệch giá chỉ tiêu
5.1.4. Chiến lược thực thi
Quảng cáo là thiết yếu để mê hoặc và thuyết phục người mua để mua loại sản phẩm của bạn và không mua của những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu của bạn nhằm mục đích mục tiêu đạt được những lệch giá dự trù. Hỗ trợ bán hàng nói chung được chia thành quảng cáo, tương hỗ bán hàng, ấn phẩm và bán hàng cho cá thể. Cần phải xem xét kỹ ngân sách chi cho tương hỗ trong kế hoạch kinh doanh .
5.1.5. Chương trình marketing
5.2. Chiến lược bán hàng
5.2.1. Dự báo bán hàng
Dự tính lệch giá chỉ tiêu trong tháng và hàng năm trên cơ sở tối thiểu là 5 năm tiếp theo. Đây là một yếu tố chính của kế hoạch kinh doanh. Thực tế hơn, đó là sự đúng mực hơn những dự trù khác hoàn toàn có thể .
5.3 Dịch Vụ Thương Mại và tương hỗ
Mô tả dịch vụ phụ được chào bán hàng cùng những loại sản phẩm / dịch vụ chính nhằm mục đích thoả mãn những nhu yếu khác của người mua .

VI. Quản Lý

6.1. Cơ cấu tổ chức triển khai
Xác định rõ một hình thức ĐK kinh doanh hợp pháp của doanh nghiệp khi ĐK kinh doanh dựa đa phần vào kinh nghiệm tay nghề chủ sở hữu trong quản trị kinh doanh và góc nhìn trình độ. Chuẩn bị một sơ đồ tổ chức triển khai mà trong đó từng tính năng được minh họa đơn cử .
6.2. Nhóm quản trị
Mô tả nhân sự chủ chốt trong nhóm quản trị về mặt hiểu biết, kinh nghiệm tay nghề quan hệ kinh doanh, trình độ học vấn và nghĩa vụ và trách nhiệm của họ trong kinh doanh
6.3. Sự độc lạ của nhóm quản trị
6.4. Kế hoạch nhân sự
Dựa vào biểu đồ tổ chức triển khai xác lập kế hoạch để thuê nhân sự cấn thiết, sẵn sàng chuẩn bị phần miêu tả việc làm, những tiêu chuẩn để lựa chọn, tiền thù lao và những phụ cấp khác cho nhân viên cấp dưới .
6.5. Xem xét những phần quản trị khác

VII. Kế Hoạch Tài Chính

7.1 Những giả định quan trọng .
Đưa ra những điều kiện kèm theo quan trọng mà thiếu chúng phần kế hoạch kinh tế tài chính hoàn toàn có thể bị thất bại .
7.2. Các chỉ số kinh tế tài chính cơ bản .
7.3. Phân tích điểm hoà vốn .
Điểm hoà vốn là mức sản xuất mà ở đó doanh nghiệp không thu được doanh thu hoặc cũng không bị lỗ. Sản xuất trên mức này sẽ có lãi và sản xuất dưới mức này sẽ làm doanh nghiệp bị lỗ. Điểm này hoàn toàn có thể được thống kê giám sát bằng giá trị sản lượng sản xuất, tỉ lệ % hoặc lệch giá .
7.4. Lỗ lãi dự kiến .
Bản báo cáo giải trình lãi, lỗ cho biết tác dụng của hoạt động giải trí kinh doanh trong một thời hạn nhất định ( tháng hoặc năm ). Nó hoàn toàn có thể được tính bằng cách lấy lệch giá trừ đi những ngân sách hoạt động giải trí trong cùng thời hạn .
7.5. Dự kiến lưu chuyển tiền mặt
Báo cáo lưu chuyển tiền mặt trong doanh nghiệp cho biết những nguồn ( nguồn vào ) và việc sử dụng ( đầu ra ) tiền trong kinh doanh của năm đó. Bằng cách lập kế hoạch về lưu chuyển tiền mặt của doanh nghiệp, bạn sẽ dự trù được khi nào bạn cần một khoản tiền mặt bổ trợ và khi nào bạn hoàn toàn có thể có thêm một khoản tiền dư. Nếu bạn vay từ ngân hàng nhà nước thì họ sẽ phải biết kế hoạch lưu chuyển tiền mặt của bạn .
7.6. Bảng dự trù cân đối kế toán
Bảng cân đối kế toán là báo cáo giải trình gia tài ( tích sản ) và trái vụ nghĩa vụ và trách nhiệm kinh tế tài chính, đưa ra một bức tranh về kinh tế tài chính của doanh nghiệp tại một thời gian nhất định, ví dụ vào cuối năm
7.7. Tỉ lệ kinh doanh
Trong phần cuối của kế hoạch kinh doanh, thiết yếu phải kiểm tra tính khả thi của dự án về mặt kinh tế tài chính. Liệu doanh thu của năm tiên phong có đủ để trả nợ và hoàn trả lãi suất vay không ? Điều gì xảy ra với năng lực sinh lời dự kiến nếu ngân sách nguyên vật liệu thô tăng 10 % ? Cái gì nếu dự trù lệch giá chỉ có 80 % là hiện thực ? Doanh nghiệp hoàn toàn có thể phải có nghĩa vụ và trách nhiệm trả lãi bằng tiền loại sản phẩm tháng ? Các tỉ lệ kinh tế tài chính khác nhau được sử dụng để vấn đáp toàn bộ những yếu tố như vậy .

TRƯỚC KHI BẠN TRÌNH BÀY ĐỀ ÁN KINH DOANH, HÃY:

Kiểm tra nội dung tài liệu của bạn để bảo vệ rằng nó được sẵn sàng chuẩn bị tốt và gồm có tổng thể những phần quan trọng. Dưới đây là mẫu list kiểm tra cho đề án kinh doanh :
– Phần báo cáo giải trình yếu tố của bạn có được suy ra một cách hài hòa và hợp lý từ việc nghiên cứu và phân tích tình hình không ?
– Báo cáo yếu tố có nhấn mạnh vấn đề sự cấp thiết phải có giải pháp không ?
– Danh sách những giải pháp khả thi cho yếu tố có không thiếu không ? Liệu bạn có bỏ sót giải pháp tiềm năng nào không ?
– Phần miêu tả dự án của bạn có cụ thể không ?
– Những tài liệu và giám sát trong ngân sách có đúng chuẩn không ?

– Bạn có đủ dữ liệu hỗ trợ cho phần phân tích chi phí lợi ích không?

– Bạn đã tiếp cận với tối thiểu một bên liên quan lớn để nhận tương hỗ khởi đầu chưa ?
– Bảng tóm lược của bạn có vừa đủ những thành tố quan trọng và được sắp xếp giống như thứ tự trong đề án hoàn hảo không ?
Mọi dự án đều không giống nhau, nên đề án kinh doanh đơn cử của bạn sẽ có những thành tố quan trọng riêng. Nó sẽ giúp bạn thoát ra khỏi khuôn mẫu của những dự án khác, và có cái nhìn tươi mới hơn. Hãy thêm những giải pháp mới phát sinh vào list kiểm tra, nếu bạn phân phối được những nhu yếu đó. Khi bạn đã kiểm tra xong toàn bộ những mục trong list và kiểm soát và điều chỉnh lại đề án kinh doanh của mình, hãy đọc lại đề án một cách cẩn trọng và chỉnh cho rõ ràng. Mạch văn phải logic và xuôi tai, và không được phép có những lỗi ngữ pháp hay chính tả. Chạy tính năng kiểm tra chính tả – nhưng hãy quan tâm đến những lỗi mà công dụng này bỏ lỡ. Sau cùng, cần có tối thiểu một người khác đọc lại đề án của bạn với một cái nhìn khách quan .

Source: https://thevesta.vn
Category: Nhà Đất