Quản trị rủi ro: Chiến lược & Quy trình trong thời đại mới | ITD Vietnam

Quản trị rủi ro là gì?

Quản trị rủi ro ( risk management ) là quy trình xác lập, nhìn nhận và trấn áp những mối rình rập đe dọa so với nguồn vốn, thu nhập và quyết định hành động góp vốn đầu tư của tổ chức triển khai / cá thể. Những mối rình rập đe dọa / rủi ro này hoàn toàn có thể xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau – dịch chuyển về kinh tế tài chính, nghĩa vụ và trách nhiệm pháp lý, sai sót trong quản trị kế hoạch, tai nạn đáng tiếc, thiên tai, v.v … Bằng cách nghiên cứu và phân tích và dự trữ cho những biến cố này, doanh nghiệp / cá thể hoàn toàn có thể dữ thế chủ động lên kế hoạch ứng phó từ trước – thay vì bị động phản ứng khi trường hợp xảy ra .

Về cơ bản, định nghĩa chung về rủi ro trong đầu tư là một “sự sai lệch so với kết quả đầu tư mong đợi”. Chúng ta có thể thể hiện độ lệch này theo nghĩa tuyệt đối hoặc tương đối – trong tương quan với một mức điểm chuẩn thị trường.

Để đạt doanh thu cao hơn, người ta phải đồng ý nguy cơ biến động cao hơn. Mức độ dịch chuyển thích hợp nhờ vào nhiều vào năng lực gật đầu rủi ro và tiềm năng góp vốn đầu tư .

Ví dụ về quản trị rủi ro trong kinh doanh

Một ví dụ nổi bật về quản trị rủi ro là khi doanh nghiệp cần xác lập những rủi ro tiềm ẩn hoàn toàn có thể xảy ra khi mở một cơ sở kinh doanh thương mại mới. Điều này hoàn toàn có thể phần nào phòng tránh bằng cách chọn những khu vực có nhiều người qua lại, mức độ cạnh tranh đối đầu thấp từ những doanh nghiệp tương tự như trong khu vực .Hay ví dụ điển hình, một nhà đầu tư quyết định hành động mua CP của một công ty mới xây dựng với mức định giá cao – dù ý thức về năng lực giá CP suy giảm đáng kể. Trong trường hợp này, việc đồng ý rủi ro được biểu lộ ở việc nhà góp vốn đầu tư quyết định hành động mua – mặc kệ mối rình rập đe dọa, với niềm tin rằng quyền lợi nhận lại được sẽ lớn hơn nhiều so với rủi ro hoàn toàn có thể xảy ra .

Tại sao phải quản trị rủi ro trong doanh nghiệp?

Một kế hoạch quản trị rủi ro tổng lực sẽ giúp doanh nghiệp kiến thiết xây dựng những quy trình tiến độ thiết yếu để phòng tránh những mối rình rập đe dọa tiềm ẩn, giảm thiểu tác động ảnh hưởng khi có biến cố xấu đi xảy ra. Khả năng nghiên cứu và phân tích và trấn áp rủi ro được cho phép cấp chỉ huy tự tin hơn trong những quyết định hành động kinh doanh thương mại, giúp công ty đạt được tiềm năng đề ra .Sau đây là tổng hợp những vai trò của quản trị rủi ro trong doanh nghiệp :

• Xây dựng môi trường làm việc an toàn, bảo mật cho tất cả nhân viên và khách hàng.
• Tăng cường tính ổn định của hoạt động kinh doanh, đồng thời giảm bớt gánh nặng trách nhiệm pháp lý.
• Phòng ngừa tác động của các sự kiện có hại cho công ty.
• Bảo vệ tất cả những bên có liên quan và tài sản khỏi bị tổn hại.
• Giúp thiết lập các nhu cầu bảo hiểm của tổ chức để tiết kiệm phí bảo hiểm không cần thiết.

Việc không sẵn sàng chuẩn bị kế hoạch quản trị rủi ro tổng lực hoàn toàn có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng cho những tổ chức triển khai và cá thể – thậm chí còn cả nền kinh tế tài chính. Lấy ví dụ, cuộc khủng hoảng cục bộ thế chấp ngân hàng dưới chuẩn vào năm 2007 – dẫn tới Đại suy thoái và khủng hoảng trong nghành nghề dịch vụ kinh tế tài chính năm 2008 – xuất phát từ những quyết định hành động sai lầm đáng tiếc, như khi người cho vay lan rộng ra thế chấp ngân hàng cho những cá thể có tín dụng thanh toán kém ; những công ty góp vốn đầu tư đã mua, đóng gói và bán lại những khoản thế chấp ngân hàng này ; và những quỹ đã góp vốn đầu tư quá mức vào sàn chứng khoán được thế chấp ngân hàng ( MBS ) .

Chiến lược và quy trình quản trị rủi ro

Nhìn chung, quy mô quản trị rủi ro tổng thể và toàn diện trong phần đông trường hợp gồm có những bước sau :

• Thiết lập bối cảnh. Doanh nghiệp cần hiểu rõ bối cảnh chung của hoạt động kinh doanh, xác định các tiêu chí sẽ được sử dụng để đánh giá rủi ro cùng cấu trúc quy trình phân tích.
• Nhận dạng. Công ty xác định và xác định các rủi ro tiềm ẩn có thể ảnh hưởng tiêu cực đến một quy trình hoặc dự án cụ thể.
• Phân tích. Sau khi các loại rủi ro cụ thể được xác định, cấp lãnh đạo cần xác định khả năng xảy ra cũng như hậu quả tiềm tàng. Mục tiêu là để hiểu sâu hơn về từng trường hợp cụ thể và cách rủi ro có thể ảnh hưởng đến các dự án và mục tiêu chung.
• Đánh giá. Rủi ro sau đó cần được đánh giá thêm sau khi xác định khả năng xảy ra và hậu quả tổng thể. Sau đó, doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định về việc liệu rủi ro có thể chấp nhận được hay không.
• Giảm thiểu. Trong bước này, cấp quản lý cần đánh giá rủi ro được xếp hạng cao nhất và xây dựng kế hoạch ứng phó – bằng cách sử dụng các biện pháp kiểm soát rủi ro cụ thể. Các kế hoạch này bao gồm các quy trình giảm thiểu rủi ro, chiến thuật phòng ngừa rủi ro, cùng các kế hoạch dự phòng trong trường hợp rủi ro xảy ra.
• Giám sát rủi ro. Một phần của kế hoạch giảm thiểu bao gồm việc liên tục theo dõi và cập nhật thông tin về các rủi ro mới và hiện tại. Quy trình quản trị rủi ro tổng thể cũng cần được xem xét và cập nhật cho phù hợp.
• Giao tiếp và tham khảo ý kiến. Các cổ đông nội bộ và bên ngoài cần được tham gia trao đổi và tham vấn ở mỗi bước thích hợp của quy trình quản lý rủi ro.

Các kế hoạch quản trị rủi ro cần vấn đáp những câu hỏi sau :

• Rủi ro nào có thể xảy ra?
• Điều đó sẽ ảnh hưởng đến tổ chức như thế nào? Xác suất xảy ra và tác động lớn hay nhỏ?
• Ta có thể thực hiện những bước gì để ngăn chặn tổn thất – cũng như khôi phục nếu xảy ra mất mát?
• Nếu có điều gì đó xảy ra, tổ chức sẽ chi trả như thế nào?
• v.v…

Xây dựng khung quản trị rủi ro

Quy trình quản trị rủi ro hiệu suất cao không riêng gì dừng lại ở việc chỉ ra những rủi ro tiềm ẩn hiện tại. Thay vào đó, cấp chỉ huy cần đo lường và thống kê đến những yếu tố không chắc như đinh – đồng thời Dự kiến tác động ảnh hưởng của chúng so với hoạt động giải trí kinh doanh thương mại. Kết quả sau cuối là sự lựa chọn giữa việc gật đầu hoặc khước từ rủi ro – tùy vào năng lực của từng doanh nghiệp .Khi đứng trước rủi ro, doanh nghiệp hoàn toàn có thể lựa chọn phản ứng theo một trong 3 cách sau :

• Phòng tránh: Cố gắng loại bỏ một rủi ro cụ thể bằng cách loại bỏ nguyên nhân gây ra vấn đề.
• Giảm thiểu: Giảm bớt thiệt hại tài chính dự kiến thông qua việc giảm khả năng xảy ra rủi ro.
• Chấp nhận: Trong một số trường hợp, doanh nghiệp có thể buộc phải chấp nhận rủi ro. Phương án này có thể thực hiện nếu doanh nghiệp xây dựng các khoản dự phòng để giảm thiểu tác động của rủi ro.

Lý thuyết quản trị rủi ro

Để thiết kế xây dựng khung quản trị rủi ro hiệu suất cao, doanh nghiệp thứ nhất cần hiểu được sự khác nhau giữa những loại rủi ro. Nghiên cứu thực tiễn cho thấy có 3 loại rủi ro phổ cập, hoàn toàn có thể tác động ảnh hưởng nghiêm trọng đến kế hoạch và sự sống sót của tổ chức triển khai .

• Rủi ro có thể phòng ngừa – phát sinh trong nội bộ tổ chức – là dạng rủi ro có thể kiểm soát được, cần được loại bỏ hoặc phòng tránh. Đó có thể là một hành động trái phép, phi đạo đức hoặc không phù hợp của nhân viên/ quản lý, hoặc sự cố trong các quy trình hoạt động.
• Rủi ro chiến lược – tức những rủi ro mà doanh nghiệp tự nguyện chấp nhận – nhằm đạt được những bước tiến vượt trội.
• Rủi ro từ bên ngoài – đến từ những sự kiện bên ngoài và nằm ngoài tầm ảnh hưởng/ khả năng kiểm soát của công ty. Đó có thể là thiên tai, tình hình chính trị hoặc biến động của nền kinh tế.

Đối với mỗi dạng rủi ro khác nhau, doanh nghiệp cần kiểm soát và điều chỉnh quá trình quản trị cho tương thích. Với những rủi ro hoàn toàn có thể ngăn ngừa, cần quản trị trên quy tắc bảo vệ mang lại hiệu suất cao cao. Đổi lại, những rủi ro kế hoạch lại nhu yếu doanh nghiệp tranh luận và công khai minh bạch rõ ràng. Với rủi ro đến từ bên ngoài, doanh nghiệp hoàn toàn có thể sử dụng công cụ nghiên cứu và phân tích và Dự kiến để giảm thiểu ảnh hưởng tác động từ chúng .

1. Rủi ro có thể phòng tránh được (Preventable risks)

Dạng rủi ro này phát sinh trong nội bộ tổ chức triển khai, cần phòng tránh hoặc vô hiệu trọn vẹn. Đó hoàn toàn có thể là hành vi phạm pháp, trái đạo đức hoặc sự cố trong quy trình quản lý và vận hành. Doanh nghiệp không cần phải siết chặt quá mức, mà nên “ thả lỏng ” hơn với những khuyết điểm / sai sót của nhân viên cấp dưới – nếu những yếu tố đó không gây thiệt hại quá lớn .Tuy vậy, loại rủi ro trên nhìn chung vẫn cần được vô hiệu. Lợi nhuận thời gian ngắn từ những hành vi sai lầm hoàn toàn có thể ảnh hưởng tác động đến hoạt động giải trí vĩnh viễn của doanh nghiệp .Để quản trị rủi ro dạng này, tích cực phòng tránh là hướng đi sáng suốt nhất. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể soạn thảo văn bản hướng dẫn hoạt động giải trí trong khuôn khổ nội bộ, lao lý những hành vi được / không được phép tại công ty. Mỗi tổ chức triển khai có những pháp luật riêng, tương thích với đặc thù và văn hóa truyền thống doanh nghiệp .

Việc lường trước tổng thể những trường hợp hoàn toàn có thể xảy ra là không hề – vì thế, bước tiên phong để quản trị rủi ro là soạn thảo văn bản hướng dẫn rõ ràng cho nhân viên cấp dưới về tiềm năng và giá trị của tổ chức triển khai .

• Sứ mệnh tổ chức:

Tầm nhìn và thiên chức của một doanh nghiệp cũng giống như mục tiêu – dẫn lối cho những thành viên luôn đi đúng hướng .Ví dụ : Phương châm của Johnson và Johnson nêu rõ : “ Chúng tôi tin rằng mình có nghĩa vụ và trách nhiệm trước hết so với những bác sĩ, y tá và bệnh nhân, so với những ông bố bà mẹ, cũng như tổng thể những người mua sử dụng loại sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi. ” Điều này giúp nhân viên cấp dưới của Johnson và Johnson hiểu rõ đâu là điều cần được ưu tiên trong mọi trường hợp. Và những mục tiêu / khẩu hiệu như thế này cần được truyền đạt đến tổng thể nhân viên cấp dưới, để họ hiểu và ghi nhớ .

• Giá trị tổ chức:

Doanh nghiệp cần xác lập rõ giá trị của tổ chức triển khai, nhằm mục đích điều hướng hành vi của nhân viên cấp dưới trong tương tác với những bên tương quan ( người mua, nhà sản xuất, đồng nghiệp, hội đồng, cổ đông, v.v … ). Điều này giúp nhân viên cấp dưới tránh vi phạm những tiêu chuẩn của công ty, tác động ảnh hưởng đến khét tiếng cũng như doanh thu doanh nghiệp .

• Giới hạn hành vi trong tổ chức:

Một nền văn hóa truyền thống doanh nghiệp vững mạnh cần làm rõ những hành vi không được phép làm trong nội bộ. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể đưa ra định nghĩa đơn cử để trấn áp hoạt động giải trí của nhân viên cấp dưới. Những hành vi gây xung đột quyền lợi, chống độc quyền, bí hiểm thương mại, thông tin mật, phân biệt đối xử và quấy rối cần được đưa vào bộ quy tắc ứng xử rõ ràng .Phương châm và lao lý không hề bảo vệ vô hiệu trọn vẹn những hành vi vi phạm trong tổ chức triển khai. Chính vì thế, bản thân nhà chỉ huy cũng cần làm gương để nhân viên cấp dưới hiểu và tuân theo những giá trị mà tổ chức triển khai đặt ra. Cần phân biệt rõ vai trò của những thành viên, đồng thời tổ chức triển khai những chương trình nâng cao nhận thức cho nhân viên cấp dưới. Bộ phận truy thuế kiểm toán nội bộ cũng cần kiểm tra tiếp tục về mức độ tuân thủ của nhân viên cấp dưới để kịp thời phát hiện và ngăn ngừa khi có vi phạm xảy ra .

2. Rủi ro chiến lược (Strategy risks)

Đây là dạng rủi ro mà công ty tự nguyện gật đầu nhằm mục đích mục tiêu doanh thu. Lấy ví dụ, ngân hàng nhà nước chịu rủi ro tín dụng thanh toán khi cho vay tiền ; hoặc nhiều công ty gật đầu rủi ro thua lỗ khi thực thi những hoạt động giải trí điều tra và nghiên cứu và tăng trưởng ( R&D ) .Khác với dạng rủi ro hoàn toàn có thể phòng tránh, rủi ro kế hoạch là một phần trong kế hoạch kinh doanh thương mại. Để đạt được doanh thu cao, doanh nghiệp phải gật đầu rủi ro – xem đó là động lực để chớp lấy lợi thế thị trường .Quản trị rủi ro kế hoạch không hề thực thi dựa trên quy tắc. Thay vào đó, doanh nghiệp cần một mạng lưới hệ thống quản trị rủi ro riêng không liên quan gì đến nhau để giảm Xác Suất và tác động ảnh hưởng gây ra. Nếu triển khai tốt, đây sẽ là cơ sở để công ty sẵn sàng chuẩn bị tham gia những quyết định hành động kinh doanh thương mại mạo hiểm – nhưng tiềm năng doanh thu xứng danh .

3. Rủi ro từ bên ngoài (External risks)

Đây là dạng rủi ro phát sinh từ những sự kiện bên ngoài, nằm ngoài tầm tác động ảnh hưởng hoặc năng lực trấn áp của công ty. Một số ví dụ hoàn toàn có thể kể đến như : thiên tai, tình hình chính trị không ổn định, dịch chuyển trong nền kinh tế tài chính vĩ mô, đại dịch toàn thế giới, v.v …

Quản trị rủi ro dạng này đòi hỏi một phương pháp tiếp cận khác. Vì không có khả năng tác động đến những sự kiện kể trên, ban lãnh đạo cần tập trung vào việc xác định mối nguy càng sớm càng tốt – từ đó có kế hoạch giảm thiểu tác động của chúng.

Quản lý dựa trên quy tắc cứng ngắc không mang lại hiệu suất cao trong phòng chống rủi ro từ bên ngoài. Thay vào đó, đối thoại cởi mở và minh bạch là giải pháp được khuyến khích. Tuy nhiên, đây là điều không đơn thuần – đặc biệt quan trọng ở những doanh nghiệp “ cổ xưa ”, đã hoạt động giải trí lâu năm và có khuynh hướng “ bảo thủ ” khi ra quyết định hành động .

Đọc thêm : Chiến lược thích ứng với trạng thái thông thường mới

Thách thức trong công tác quản trị rủi ro

Nhiều nghiên cứu và điều tra đã chỉ ra rằng, người ta có xu thế nhìn nhận cao năng lực ảnh hưởng tác động của bản thân đến những sự kiện Open một cách ngẫu nhiên. Chúng ta thường quá tự tin vào độ đúng mực của những dự báo và nhìn nhận rủi ro của bản thân – trong khi lại thiếu xem xét đến những tác dụng hoàn toàn có thể xảy ra .Bên cạnh đó, phần nhiều cấp chỉ huy tự để mình bị “ gò bó ” bởi những số lượng cố định và thắt chặt, mặc kệ việc biết trước rủi ro tiềm ẩn được cảnh báo nhắc nhở từ bên ngoài. Khi tham vấn quan điểm với những bên tương quan, ta có khuynh hướng tiếp đón thông tin giúp tương hỗ dự án Bất Động Sản – trong khi vô hiệu thông tin ngược lại. Khi khunh hướng vấn đề đi khác dự trù, ta càng có khuynh hướng “ đâm đầu ”, dốc sức “ chữa cháy ” – mặc kệ những hậu quả đã và sẽ xảy ra .Thành kiến tác động ảnh hưởng đáng kể đến năng lực triển khai những buổi đối thoại cởi mở. Đặc biệt, với những nhóm nhân viên cấp dưới “ ít có lời nói ”, họ thường chọn theo một quan điểm chung cho cả nhóm. Trong trường hợp này, những người không nằm trong nhóm hoàn toàn có thể vấp phải sự phản đối – dù quan điểm họ đưa ra là có giá trị. Suy nghĩ theo “ bầy đàn ” càng có năng lực xảy ra khi cấp quản trị / trưởng nhóm quá tự tin, muốn “ dĩ hòa vi quý ”, sợ ảnh hưởng tác động đến quyền hạn của họ, v.v …Thành kiến cá thể và tư duy “ bầy đàn ” là nguyên do lý giải vì sao nhiều doanh nghiệp bỏ lỡ những mối rình rập đe dọa tiềm ẩn trong quản trị rủi ro. Thay vì giảm thiểu, điều này – vô hình dung chung – càng dẫn tới rủi ro tiềm ẩn rủi ro cao hơn. Người ta làm lơ trước những yếu tố, cho rằng những lời cảnh báo nhắc nhở sớm là rơi lệch – thay vì xem đó như nguồn thông tin tìm hiểu thêm hữu dụng .

Quy trình quản trị rủi ro hiệu suất cao phải trấn áp được tầm tác động ảnh hưởng của những thành kiến. Gentry Lee, kỹ sư mạng lưới hệ thống trưởng tại Jet Propulsion Laboratory ( JPL ), cho biết :

Giảm thiểu rủi ro là một trách nhiệm phức tạp và cần đo lường và thống kê kỹ lưỡng, không phải là hành vi mang tính bản năng .

Các nhà khoa học tên lửa trong nhóm dự án Bất Động Sản JPL là những sinh viên tốt nghiệp số 1 từ những trường ĐH xuất sắc ưu tú – nhiều người trong số họ chưa từng trải qua thất bại ở trường hoặc nơi thao tác. Thách thức lớn nhất của Lee trong việc thiết lập văn hóa truyền thống quản trị rủi ro tại JPL là khiến những nhóm dự án Bất Động Sản cảm thấy tự do khi đề cập đến những điều hoàn toàn có thể xảy ra với kế hoạch phong cách thiết kế của họ .Việc lao lý những việc nên / không nên làm sẽ không mang lại hiệu suất cao trong trường hợp này. Trên trong thực tiễn, hướng tiếp cận đó hoàn toàn có thể gây “ phản tác dụng ”, dẫn tới tâm ý “ xét nét ”, gây khó khăn vất vả trong tranh luận và phát huy tư duy phát minh sáng tạo. Quản trị rủi ro kế hoạch và từ bên ngoài yên cầu phối hợp nhiều cách tiếp cận rất khác nhau .

Bí quyết quản trị rủi ro chiến lược

Theo Harvard Business Review, quản trị rủi ro kế hoạch hoàn toàn có thể triển khai theo ba cách tiếp cận khác nhau. Tùy thuộc vào toàn cảnh đơn cử, doanh nghiệp sẽ quyết định hành động hướng đi thích hợp – hoặc tích hợp nhiều quy mô với nhau .

1. Tham khảo các chuyên gia độc lập

Một số doanh nghiệp phải đương đầu với rủi ro nội tại cao khi theo đuổi những dự án Bất Động Sản tăng trưởng loại sản phẩm dài hơi, phức tạp và tốn kém. Nhưng vì đây là một phần tất yếu của dự án Bất Động Sản, rủi ro nhìn chung có khuynh hướng đổi khác chậm theo thời hạn. Đối với trường hợp này, việc quản trị rủi ro hoàn toàn có thể giải quyết và xử lý ở Lever dự án Bất Động Sản .Lấy ví dụ, JPL đã xây dựng một hội đồng nhìn nhận rủi ro gồm có những chuyên viên kỹ thuật độc lập – với vai trò nhìn nhận những phong cách thiết kế và giảm thiểu rủi ro của những kỹ sư dự án Bất Động Sản. Việc nghiên cứu và phân tích này diễn ra định kỳ trong suốt chu kỳ luân hồi tăng trưởng mẫu sản phẩm. Bởi vì rủi ro ít khi biến hóa, hội đồng nhìn nhận chỉ cần họp từ 1-2 lần / năm với trưởng dự án Bất Động Sản và trưởng ban nhìn nhận họp hàng quý .Ngoài việc thôi thúc tranh luận sôi sục cởi mở, hội đồng nhìn nhận rủi ro tại JPL còn có thẩm quyền về ngân sách. Hội đồng sẽ thiết kế xây dựng nguồn kinh phí đầu tư cũng như thời hạn dự trữ tùy theo mức độ phát minh sáng tạo của dự án Bất Động Sản. Ví dụ : Một phần phát sinh từ một dự án Bất Động Sản có sẵn cần đến nguồn dự trữ kinh tế tài chính từ 10-20 %, trong khi một khâu sản xuất mới trọn vẹn nhu yếu lên đến 50-70 % .Chi tiêu này nhằm mục đích bảo vệ khi có yếu tố phát sinh, những kỹ sư vẫn đủ nguồn lực về kinh tế tài chính và thời hạn để phân phối kịp tiến trình của dự án Bất Động Sản. Tất cả ước tính và Dự kiến đều được thực thi kỹ lưỡng, dự án Bất Động Sản hoàn toàn có thể bị hoãn lại hoặc hủy bỏ nếu nguồn kinh phí đầu tư dự trữ không đủ cung ứng .

2. Tìm người hướng dẫn

Đối với những doanh nghiệp hoạt động giải trí trong nghành nghề dịch vụ thiên nhiên và môi trường công nghệ tiên tiến và thị trường không thay đổi, nhu yếu của người mua là hoàn toàn có thể Dự kiến được. Trong trường hợp đó, rủi ro phần đông đến từ những hoạt động giải trí không tương quan đến việc làm kinh doanh thương mại của doanh nghiệp, tích tụ dần sau một khoảng chừng thời hạn dài .Vì những nhóm nhân viên cấp dưới không đủ năng lực để quản trị rủi ro ở Lever doanh nghiệp trải dài qua những phòng ban, những công ty hoàn toàn có thể xây dựng một đội ngũ TT để tích lũy thông tin từ đội ngũ quản trị cấp cao. Điều này không chỉ giúp họ hiểu thêm về những yếu tố từng Open trong tổ chức triển khai – mà còn phân phối một bức tranh toàn cảnh về những rủi ro tiềm tàng của công ty .Mô hình này được vận dụng tại Hydro One, công ty điện lực của Canada. Với sự tương hỗ từ CEO, Giám đốc bộ phận quản trị rủi ro – John Fraser – đã điều hành quản lý hàng chục hội thảo chiến lược mỗi năm. Tại đây, nhân viên cấp dưới từ tổng thể phòng ban công dụng cùng nhau xác lập và xếp hạng rủi ro trên thang điểm 1 – 5 về ảnh hưởng tác động, Xác Suất xảy ra và tính hiệu suất cao của những giải pháp quản trị rủi ro hiện tại. Nhân viên được quyền trình diễn bảng xếp hạng này trong những cuộc hội thảo chiến lược. Sau đó, sẽ có một nhóm nghiên cứu và điều tra nhìn nhận lại trên biểu đồ trực quan, đề xuất kiến nghị giải pháp xử lý và chuyển giao trách nhiệm cho từng người quản trị riêng .Hydro One bảo vệ nghĩa vụ và trách nhiệm báo cáo giải trình bằng cách link những quyết định hành động phân chia nguồn vốn và ngân sách với rủi ro. Bộ phận quản trị rủi ro sẽ mời những chuyên viên kỹ thuật đến điều tra và nghiên cứu những kế hoạch góp vốn đầu tư và nhìn nhận rủi ro dưới sự giám sát của những chuyên viên độc lập. Tại cuộc họp phân chia vốn hàng năm, những giám đốc quản lý phải bảo vệ đề xuất kiến nghị của mình trước những đồng nghiệp và giám đốc điều hành quản lý cấp cao hơn. Để lôi cuốn quỹ góp vốn đầu tư trong quy trình lập kế hoạch nguồn vốn dựa trên rủi ro, những nhà quản trị đã học cách vượt qua thành kiến cá thể – nhằm mục đích hạn chế rủi ro xuống mức thấp nhất .

3. Tuyển dụng các chuyên gia

Ngành dịch vụ kinh tế tài chính đặt ra một thử thách độc lạ – do sự dịch chuyển của thị trường gia tài và tác động ảnh hưởng tiềm tàng từ những quyết định hành động của nhà đầu tư phi tập trung chuyên sâu. Rủi ro góp vốn đầu tư của một ngân hàng nhà nước hoàn toàn có thể biến hóa đáng kể chỉ với một thanh toán giao dịch đơn lẻ hoặc dịch chuyển thị trường lớn. Đối với trường hợp này, việc quản trị rủi ro yên cầu một đội ngũ chuyên viên liên tục theo dõi và tác động ảnh hưởng đến quá trình quản trị rủi ro của doanh nghiệp .Ngân hàng tư nhân JP Morgan đã vận dụng quy mô này vào năm 2007, khi cuộc khủng hoảng kinh tế toàn thế giới xảy ra. Đội ngũ chuyên viên sẽ báo cáo giải trình cho giám đốc quản lý và điều hành và bộ phận quản trị rủi ro. Việc tiếp xúc trực tiếp với quản trị những cấp được cho phép họ am hiểu thị trường – từ đó đặt ra nhiều trường hợp hoàn toàn có thể xảy đến, hoặc nhìn nhận yếu tố từ nhiều góc nhìn khác nhau .

Quản trị rủi ro nằm ngoài tầm kiểm soát

Rủi ro từ bên ngoài thường không hề tránh được – cũng như không hề quản trị bằng quy tắc hay quy mô. Với trường hợp này, doanh nghiệp nên tập trung chuyên sâu vào việc xác lập rủi ro từ sớm, nhìn nhận ảnh hưởng tác động tiềm ẩn và chuẩn bị sẵn sàng sẵn giải pháp đối phó .Lấy ví dụ, trong quá trình suy thoái và khủng hoảng kinh tế tài chính sau cuộc khủng hoảng cục bộ kinh tế tài chính toàn thế giới, Infosys đã xác lập rủi ro mới tương quan đến tiềm năng tăng trưởng lực lượng lao động toàn thế giới – đó là sự ngày càng tăng của chủ nghĩa bảo lãnh. Các chính sách bảo lãnh thương mại hoàn toàn có thể đặt ra nhiều lao lý ngặt nghèo về thị thực và giấy phép lao động cho công dân quốc tế trong khối “ Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế ” OECD, nơi Infosys chiếm hữu một lượng người mua lớn. Tuy đây là rủi ro từ bên ngoài, Infosys đã coi đó như một rủi ro kế hoạch và chuẩn bị sẵn sàng sẵn giải pháp ứng phó. Bằng cách sử dụng thẻ điểm cân đối ( BSC ), Infosys đã chớp lấy được số lượng và tỷ suất nhân viên cấp dưới mang hai quốc tịch – hoặc hiện đang có giấy phép lao động bên ngoài Ấn Độ. Nếu số lượng này giảm đi do luân chuyển nhân viên cấp dưới, kế hoạch toàn thế giới của Infosys hoàn toàn có thể bị rình rập đe dọa. Do đó, Infosys đưa ra thêm những chính sách tuyển dụng và duy trì nhân sự liên tục, nhằm mục đích giảm bớt hậu quả của chính sách bảo lãnh thương mại .

Quản trị rủi ro là trách nhiệm của ai?

Khác với quản trị kế hoạch, trọng tâm của quản trị rủi ro là những ảnh hưởng tác động xấu, những mối rình rập đe dọa và năng lực thất bại – đi ngược lại với khẩu hiệu “ anything is possible ”. Nhiều nhà chỉ huy có xu thế quá tự tin vào tương lai, khi mà rủi ro tiềm ẩn chưa bộc lộ rõ. Bên cạnh đó, họ muốn tập trung chuyên sâu nhân sự cho việc tăng trưởng hoạt động giải trí kinh doanh thương mại, thay vì phân tán nguồn lực vào những việc họ cho là không quá thiết yếu. Một số thậm chí còn còn không ủng hộ kế hoạch quản trị rủi ro so với chính kế hoạch đã giúp đưa doanh nghiệp đến thành công xuất sắc .Vì những nguyên do nêu trên, hầu hết doanh nghiệp cần đến một phòng ban riêng không liên quan gì đến nhau để giải quyết và xử lý những kế hoạch và quản trị rủi ro từ bên ngoài. Quy mô của bộ phận quản trị rủi ro giữa những công ty không giống nhau, nhưng chung quy vẫn được quản trị bởi những cấp có thẩm quyền cao hơn. Bồi dưỡng mối quan hệ ngặt nghèo với ban chỉ huy cấp cao là trách nhiệm quan trọng nhất của bộ phận này – năng lực vượt qua khó khăn vất vả của doanh nghiệp nhờ vào rất nhiều vào mức độ chăm sóc của chỉ huy khi doanh nghiệp đó đương đầu với rủi ro .

Đọc thêm: 8 vai trò của người lãnh đạo thời đại mới

Xem thêm: Tuyển Sinh Cao Đẳng Y Dược Cộng Đồng 2020 – Edu Plus

Lời kết

Quản trị rủi ro trong kinh doanh thương mại là điều không hề đơn thuần. Muốn công tác làm việc này bảo vệ tính dữ thế chủ động và hiệu suất cao về mặt ngân sách, nhà quản trị cần vạch ra nhiều năng lực và tâm lý về chúng một cách có mạng lưới hệ thống – để từ đó đưa ra kế hoạch tương thích riêng so với từng loại. Tuy nhiên, việc này sẽ góp thêm phần cải tổ góc nhìn và kỹ năng và kiến thức nhà chỉ huy, giúp họ nhìn thấy những gì bản thân cần thấy – chứ không chỉ những điều họ muốn thấy .Chúng tôi kỳ vọng những san sẻ trên đây sẽ phân phối cho cấp chỉ huy – quản trị doanh nghiệp hiểu biết nền tảng để hoàn thành xong công tác làm việc quản trị rủi ro tại công ty. Nếu quý doanh nghiệp chăm sóc và muốn học hỏi thêm về kỹ năng và kiến thức chỉ huy từ những chuyên viên của chúng tôi, vui mắt tìm hiểu thêm những khóa đào tạo và giảng dạy quản trị của ITD, hoặc liên hệ qua hotline / email để được tư vấn cụ thể hơn .

Source: https://thevesta.vn
Category: Cộng Đồng