QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (428.56 KB, 22 trang )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

BÀI THI KẾT THÚC HỌC PHẦN
Môn thi: Quản trị nguồn nhân lực……………………………………………………….

Họ và tên sinh viên: Bùi Thị Kiều Diễm ………………………………………………………………………………..
MSSV: 030335190025 ……………………………..Lớp học phần: D01 ……………………………………………..

MÃ ĐỀ THI/ĐỀ TÀI

THÔNG TIN BÀI THI
Bài thi có: (bằng số): 17 trang
(bằng chữ): mười bảy trang

BÀI LÀM

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU …………………………………………………………………………………………………………..4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..5
1.1

Đặt vấn đề …………………………………………………………………………………………………….5

1.1.1

Khái niệm ……………………………………………………………………………………………….5

1.1.2

Tổng quan về hoạt động quản trị nguồn nhân lực ………………………………………..5

1.1.3

Tầm quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực ……………………………….5

1.2

Cơng tác phân tích cơng việc. ………………………………………………………………………….6

1.2.1

Khái niệm ……………………………………………………………………………………………….6

1.2.2

Vai trò ……………………………………………………………………………………………………6

1.3

Hoạch định nguồn nhân lực …………………………………………………………………………….6

1.3.1

Khái niệm ……………………………………………………………………………………………….6

1.3.2

Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực ………………………………………………………7

1.3.3

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực…………………………………………………………7

1.4

Tuyển dụng nguồn nhân lực ……………………………………………………………………………7

1.4.1

Khái niệm ……………………………………………………………………………………………….7

1.4.2

Yêu cầu của tuyển dụng ……………………………………………………………………………7

1.4.3

Vai trò ……………………………………………………………………………………………………7

1.5

Đào tạo và phát triển. ……………………………………………………………………………………..8

1.5.1

Khái niệm ……………………………………………………………………………………………….8

1.5.2

Phân biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ……………………………………8

1.5.3

Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực …………………………………………8
-1-

1.6

Đánh giá thành tích nhân viên …………………………………………………………………………9

1.6.1

Khái niệm ……………………………………………………………………………………………….9

1.6.2

Vai trị của cơng tác đánh giá thành tích nhân viên ………………………………………9

1.7

Hệ thống lương bổng và đãi ngộ của doanh nghiệp ……………………………………………9

1.7.1

Khái niệm ……………………………………………………………………………………………..10

1.7.2

Các nguyên tắc cơ bản ……………………………………………………………………………10

1.8

Quan hệ nhân sự ………………………………………………………………………………………….10

1.8.1

Khái niệm ……………………………………………………………………………………………..10

1.8.2

Vai trị ………………………………………………………………………………………………….10

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY VIETTEL ……………………………………………….11
2.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty ………………………………………………………….11
2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty ……………………………………………………………………11
2.3 Triết lý kinh doanh của công ty …………………………………………………………………………11
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
VIETTEL………………………………………………………………………………………………………………..12
3.1 Cơng tác phân tích cơng việc …………………………………………………………………………….12
3.1.1 Các nội dung phân tích cơng việc của cơng ty Viettel …………………………………….12
3.1.2 Quy trình phân tích cơng việc của Viettel ……………………………………………………..12
3.2 Hoạch định nguồn nhân lực của Viettel………………………………………………………………13
3.3 Hoạt động tuyển dụng của Viettel ……………………………………………………………………..14
3.3.1 Phương pháp tuyển dụng của công ty …………………………………………………………..14
3.3.2 Quy trình tuyển dụng của Viettel …………………………………………………………………14
3.4 Hoạt động đào tạo và phát triển …………………………………………………………………………15
3.4.1 Các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Viettel ………………………15
3.4.2 Những ưu điểm và nhược điểm của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty Viễn thơng Viettel ……………………………………………………………………………..16
3.5 Hoạt động đánh giá thành tích nhân viên của Viettel ……………………………………………16

3.5.1 Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên của cơng ty …………………………………16
3.5.2 Ưu, nhược điểm của hoạt động đánh giá thành tích Viettel …………………………….16
3.6 Hệ thống lương bổng và đãi độ của Viettel …………………………………………………………17
3.6.1 Lương bổng ………………………………………………………………………………………………17
3.6.2 Chế độ đãi ngộ …………………………………………………………………………………………..17
3.7 Quan hệ nhân sự của Viettel ……………………………………………………………………………..17
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN, ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HỒN THIỆN QUY
TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL ………………………………………..18
4.1 Đánh giá chung về quy trình quản trị nguồn nhân lực của cơng ty …………………………18
4.2 Một số giải pháp nhằm hồn thiện quy trình quản trị nguồn nhân lực của Viettel ……18
-2-

4.3 So sánh với quy trình quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị có cùng ngành nghề kinh
doanh (VNPT) ………………………………………………………………………………………………………19
KẾT LUẬN …………………………………………………………………………………………………………….21
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………………………………………22

-3-

LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực là tài sản quý nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào và song hành cùng
doanh nghiệp đó trong q trình tồn tại và phát triển. Không phải ngẫu nhiên mà trong ba
nhân tố dẫn đến thành công là “Thiên thời – Địa lợi – Nhân hịa” lại có nhân tố con người,
bởi lẽ thành cơng của bất kỳ tổ chức nào cũng gắn liền với vấn đề mấu chốt là nguồn nhân
lực. Mỗi một con người là một cá nhân hoàn toàn khác nhau do đó khơng có một ngun tắc
cũng như phép tính chung nào cho tất cả mọi người. Chính vì vậy, quản lý nguồn nhân lực
là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp, bao gồm nhiều vấn đề mà muốn nắm bắt phải có nghệ
thuật của sự khéo léo và tinh tế bên cạnh vốn kiến thức kết hợp từ nhiều chuyên ngành khác

nhau. Đứng trước những xu thế thay đổi, cải tiến mang tính chiến lược tồn cầu đó, Tập
đồn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội Viettel cũng không ngừng vận động, hồn thiện và
nâng cao quy trình quản trị nguồn nhân lực.
Công tác quản trị nguồn nhân lực của Viettel tuy đã được quan tâm đúng lúc và xây
dựng quy trình thực hiện bài bản, có tính khả thi cao nhưng lại chưa được đầu tư đúng mức
nên dẫn đến vẫn cịn tồn đọng nhiều thiếu sót, hạn chế,… Điều này đã ảnh hưởng rất lớn
đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như môi trường làm việc của công ty. Mặc khác, để
chuẩn bị chu đáo cho việc tái cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng cho yêu cầu đổi mới, hội nhập
và phát triển, Viettel cũng cần đề xuất những phương hướng chuẩn bị về nguồn nhân lực
nhằm góp phần xây dựng đội ngũ cán bộ cơng nhân viên đủ năng lực, hội tụ đủ yếu tố cần
và có của xu thế thị trường để có thể thích ứng tốt với những xu thế thay đổi trong tương lai,
góp phần đưa hình ảnh và vị thế của Viettel phát triển bền vững, xứng tầm quốc tế.
Xuất phát từ những vấn đề trên, đề tài quy trình quản trị nguồn nhân lực của Tập đồn Cơng
nghiệp-Viễn thơng Qn đội Viettel sẽ một lần nữa cụ thể hóa hơn thực trạng của các cơng
tác trong quy trình quản trị nguồn nhân lực và đề xuất những giải pháp hữu hiệu, mang tính
cấp thiết nhằm hồn thiện hơn quy trình quản trị nguồn nhân lực của Viettel trong thời gian
tới.
Trong suốt q trình nghiên cứu và hồn thành bài luận, dù em đã rất cố gắng để học
hỏi, tìm tịi tài liệu nhưng vẫn khơng tránh khỏi những điểm thiếu sốt do quỹ kiến thức và
kinh nghiệm còn nhiều hạn chế. Em rất mong nhận được sự đánh giá, nhận xét và đóng góp
ý kiến từ thầy để bài luận em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn.

-4-

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
1.1
Đặt vấn đề
1.1.1 Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực là một cách tiếp cận chiến lược, tích hợp và chặt chẽ liên
quan đến việc làm, quá trình phát triển và sự hài lòng của những người làm việc trong các tổ
chức. Đồng thời, nó cũng là một phương pháp đặc biệt để quản lý con người, nhằm đạt được
lợi thế cạnh tranh thông qua hoạt động của lực lượng lao động có năng lực cao và trung
thành.
1.1.2 Tổng quan về hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Trong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực là thứ tài sản q giá nhất, là chiếc chìa
khố dẫn đến thành cơng của mỗi tổ chức, là lực lượng nịng cốt của doanh nghiệp. Vì vậy,
việc thực hiện phát triển lực lượng lao động chất lượng cao là vấn đề sống cịn của doanh
nghiệp bởi vì đây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lượng sản phẩm và giá thành sản
phẩm. Trước những cơ hội và thách thức đó, Tập đồn Cơng nghiệp-Viễn thơng Qn đội
Viettel cũng đã và đang áp dụng và hoàn thiện, nâng cao chiến lược quản trị nguồn nhân
lực. Từ đó, quản trị nguồn nhân lực sẽ bao gồm hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.3 Tầm quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng lan rộng trên bình diện tồn
cầu do trình độ năng lực lẫn trang thiết bị kĩ thuật ngày càng cao, công việc ngày càng phức
tạp, đa dạng và yêu cầu về kĩ năng lao động ngày càng tăng. Hầu hết các doanh nghiệp đã
và đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường, vật lộn trong các cuộc
suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đứng trước những nguy
cơ tiềm ẩn đó, sức mạnh của quản trị nguồn nhân lực là nguồn cứu cánh cho doanh nghiệp
thoát khỏi bờ vực phá sản. Bởi lẽ, quản trị nguồn nhân lực chính là việc quản lý tập thể
người và các mối quan hệ giữa con người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ
làm việc. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị nắm được cách giao tiếp có
hiệu quả, biết cách tìm ra ngơn ngữ, tiếng nói chung và luôn nhạy cảm với nhu cầu thiết yếu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác dựa trên những chuẩn mực quy tắc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, biết cách phối hợp thực hiện các mục tiêu của tổ
chức và mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và thực hiện chiến lược con người
như là một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế, quy trình

quản trị nguồn nhân lực luôn là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của một
công ty. Đối với Viettel cũng vậy, để có dược độ phủ sóng rộng rãi trên tồn cầu như hơm
nay, cơng ty cũng đã khơng ngừng thiết lập, bổ sung và hồn thiện, nâng cao quy trình quản
trị nguồn nhân lực của mình từ những cơng tác đơn giản đến phức tạp, từ ngồi vào trong
theo trình tự nhất qn của cơng ty để đáp ứng kịp thời yêu cầu hoạt động sản xuất kinh
doanh, thích ứng với q trình hội nhập và phát triển.

-5-

Xuất phát từ những nhận thức trên, trong bài tiểu luận này, em sẽ làm rõ về: “Quy
trình quản trị nguồn nhân lực của Tập đồn Cơng nghiệp-Viễn thơng Qn đội Viettel” để
mọi người có cái nhìn tổng quan và đúng đắn nhất về tầm quan trọng của quy trình quản trị
nguồn nhân lực trong một khuôn khổ nhất định.
1.2

Công tác phân tích cơng việc.

1.2.1 Khái niệm
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định điều kiện
tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất,
kỹ năng cần thiết mà bắt buộc nhân viên phải có để thực hiện tốt cơng việc. Nó cũng là một
q trình xác định và ghi chép lại các thơng tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ
thể, từ đó có thể dễ dàng xác định được sự khác biệt của công việc này với công việc khác.
1.2.2 Vai trị
Phân tích cơng việc đóng vai trị giúp doanh nghiệp phân tích chi tiết tùng cơng việc, hệ
thống hóa, phối hợp một cách hợp lý giữa các cơng việc, phịng ban với nhau. Từ đó, phân
cơng cho từng nhân viên thực hiện các công việc trong phạm vi nhiệm vụ, trách nhiệm của
mình nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể như:
•

Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và tăng thưởng cho nhân
viên. Loại bỏ những bất bình đẳng về chế độ lương thưởng qua việc xác định rõ nhiệm vụ
và trách nhiệm của cơng việc.
•
Định hướng cho q trình tuyển dụng, lựa chọn và hồn thiện việc bố trí nhân viên.
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo.
•
Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và phân bổ nhân công cần thiết để
thực hiện công việc một cách chính xác và vẹn tồn.
•
Xây dựng mối tương quan của cơng việc đó với cơng việc khác. Tạo cơ sở để cấp
quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. Nắm bắt được các phẩm chất, kỹ năng nhân viên
phải có để hồn thành tốt cơng việc.
•
Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc phù hợp để làm cơ sở cho
việc xác định hệ thống lương thưởng, chế độ đãi ngộ cần thiết cho mỗi công việc.
1.3

Hoạch định nguồn nhân lực

1.3.1 Khái niệm
Hoạch định là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý, nhằm nghiên
cứu vấn đề một cách có hệ thống. Là quá trình tiên lượng về tương lai nhằm đề xuất các
phương pháp để giải quyết các khó khăn nảy sinh, các chiến lược phát triển theo những mục
tiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lý.
Đối với quản trị nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ
được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, ln bảo đảm cho doanh
nghiệp có được đúng người cho đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt ứng
phó với những thay đổi khơn lường trên thị trường. Tóm lại, hoạch định nguồn nhân lực là
quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, kịp thời đưa ra các chính sách và

thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp ln có đủ nguồn nhân
-6-

lực với các phẩm chất, kĩ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao.
1.3.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
Thứ nhất, hoạch định gắn nguồn nhân lực và các tổ chức lại với nhau, tạo sự liên kết giữa
việc tuyển chọn có quy trình, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, lương thưởng hợp lý
hơn để họ có thu nhập ổn định, chăm lo đời sống,…Từ đó, giúp tổ chức đạt được năng suất
lao động cao hơn bằng cách tạo sự hứng thú và niềm đam mê của nhân viên vào công việc.
Thứ hai, hoạch định nguồn nhân lực là sợi dây kết nối các hành động thực tiễn với kết quả,
vì nếu khơng có kế hoạch định trước thì doanh nghiệp sẽ khó có thể biết được mình có đang
đi đúng hướng hay khơng.
Thứ ba, hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp nhận định rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp
với nhau khơng. Đồng thời, nó cũng giúp giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề nan giải
mang tính sống cịn như: nguồn nhân lực mình tuyển dụng có phù hợp với chiến lược và các
mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
1.3.3 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện.
Bước 5: Đánh giá công tác thực hiện kế hoạch.
1.4

Tuyển dụng nguồn nhân lực

1.4.1 Khái niệm

Tuyển dụng nguồn nhân lực: là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định
tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc tuyển dụng là
trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ chọn một hoặc một số người phù
hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.
1.4.2 Yêu cầu của tuyển dụng
Một là, thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.
Hai là, Tuyển chọn những người có trình độ chun mơn phù hợp nhất với yêu cầu công
việc.
Ba là, tuyển chọn được những người thông minh, sáng tạo, năng động và nhiệt huyết với
cơng việc.
Bốn là, tuyển chọn những người có kỉ luật, trung thực, ln gắn bó với cơng việc và với
doanh nghiệp.
Năm là, có sức khỏe tốt và có kinh nghiệm, khả năng làm việc lâu dài.
1.4.3 Vai trò
Tuyển dụng là yếu tố chủ yếu của chính sách quản trị nguồn nhân lực, bởi vì nó ảnh hưởng
quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp. Qua tuyển dụng nhân viên mới- một
-7-

mặt lực lượng lao động của tổ chức được trẻ hố và trình độ trung bình của tổ chức được
nâng lên. Vì vậy, người ta có thể nói rằng: tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư về con
người, có thể xem là nguồn giá trị tạo ra tài sản phi vật chất.
Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm
túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn
được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh
nghiệp.
1.5

Đào tạo và phát triển.

1.5.1 Khái niệm
Đào tạo nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao trình độ, tay
nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại. Nói một cách khác, đào tạo
dành cho hiện tại.
Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên
theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Các khóa học tại đại học cung cấp
cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển. Nói cách
khác, phát triển dành cho tương lai.
Tóm lại, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hệ thống các biện pháp được sử dụng
nhằm tác động lên quá trình học tập giúp con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới,
thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện cơng việc của cá nhân.
Đó là tổng thể các hoạt động có tổ chức được thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm
đem đến sự thay đổi cho người lao động đối với công việc của họ theo chiều hướng tốt hơn.
1.5.2 Phân biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
•
Đào tạo nguồn nhân lực:
Hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công
việc hiện tại.
Đào tạo giúp nhân viên làm tốt các công việc hiện tại.
Đào tạo nhằm vào hiện tại.
• Phát triển nguồn nhân lực:
Hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát
triển.
Phát triển giúp nhân viên thực hiện các trách nhiệm trong tương lai.
1.5.3 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
–

•
Đối với doanh nghiệp
Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Duy trì và

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời, các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao
cho phù hợp với những thay đổi về quy trình cơng nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.
Giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và
giữa cơng đồn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có hiệu quả.
-8-

–

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, sẽ giúp họ nhanh chóng thích ứng với mơi trường
làm việc mới của doanh nghiệp.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân
viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ
quản lý, chun mơn khi cần thiết.
•

–

Đối với Người lao động

Tạo ra tính chun nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công
việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành cơng các
thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, nhân viên được trang
bị những kĩ năng chuyên môn cần thiết.
Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong cơng việc của họ, đó cũng

chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong cơng việc.
1.6

Đánh giá thành tích nhân viên

1.6.1 Khái niệm
Đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị
nguồn nhân lực. Việc đánh giá nhằm thẩm định và công nhận khả năng, thành tích của nhân
viên trong một khoảng thời gian nhất định. Đây là cơ sở quan trọng giúp cho doanh nghiệp
hoạch định, tuyển chọn và phát triển nguồn nhân lực, cũng như thực hiện chế độ đãi ngộ,
phát triển nghề nghiệp và các mối quan hệ con người trong tổ chức. Vì vậy, quản trị nguồn
nhân lực muốn thành cơng cịn phải dựa vào cơng tác đánh giá thành tích của nhân viên và
trên hết nhà quản trị cần nắm được phương pháp, tiến trình đánh giá cả về lý thuyết lẫn thực
hành.
1.6.2 Vai trị của cơng tác đánh giá thành tích nhân viên
–

–

–

Cải thiện hiệu suất công việc và thông tin phản hồi.
Hoạch định nguồn nhân lực: kết quả đánh giá sẽ hình thành hệ thống hồ sơ về toàn bộ nhân
lực của doanh nghiệp, cho biết tiềm năng cũng như khả năng thăng tiến của từng người, đặc
biệt là các cấp quản trị.
Tuyển mộ và lựa chọn: kết quả đánh giá thành tích có thể giúp doanh nghiệp dự báo khả
năng hoàn thành nhiệm vụ của các ứng viên sau này.
Phát triển nguồn nhân lực: Cấp quản trị sẽ xác định được những điểm yếu của nhân viên, từ
đó triển khai các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp.
Hoàn thiện chế độ đãi ngộ: Thơng tin của hệ thống đánh giá thành tích sẽ giúp các nhà quản

trị đưa ra các quyết định tăng lương, thưởng cho nhân viên nhằm khuyến khích nhân viên
hồn thành tốt cơng tác.
Quan hệ nhân sự nội bộ: Các dữ liệu đánh giá thành tích cơng tác thường được sử dụng
trong các quyết định liên quan đến mối quan hệ nhân sự nội bộ, bao gồm: thăng chức, giáng
chức, gia hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc và chuyển đơn vị công tác.
1.7

Hệ thống lương bổng và đãi ngộ của doanh nghiệp
-9-

1.7.1 Khái niệm
–

–

Lương bổng là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ hồn thành cơng việc nào
đó mà cơng việc đó khơng bị pháp luật nghiêm cấm. Tiền lương của người lao động do hai
bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và
hiệu quả công việc.
Đãi ngộ: là quá trình vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hồn thành tốt
nhiệm vụ được giao và qua đó hồn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
1.7.2 Các nguyên tắc cơ bản
– Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau.
– Bảo đảm tiền lương hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế.
– Bảo độ tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
bình qn trong tồn đơn vị theo kì kế hoạch.
1.8

Quan hệ nhân sự

1.8.1 Khái niệm
Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người. Các mối
quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn người khác có địa vị
khác nhau trong tồn bộ q trình sản xuất.
1.8.2 Vai trò
– Tạo ra mối quan hệ khăng khít, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau giữa nhân viên với nhân viên,
giữa nhân viên với các nhà quản trị và giữa nhân viên với doanh nghiệp.
– Hình thành nên văn hóa trong doanh nghiệp và thúc đẩy năng suất làm việc, từ đó gia tăng
hiệu quả cơng việc và thắt chặt mối liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.

-10-

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY VIETTEL
2.1 Q trình hình thành và phát triển cơng ty
Tập đồn Cơng nghiệp-Viễn thông Quân đội Viettel là một doanh nghiệp kinh tế quốc
phòng với 100% vốn nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi
ích hợp pháp của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Tập đồn Viễn thơng Qn đội
Viettel do Bộ Quốc phịng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội
kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và bưu chính-viễn thơng. Với Slogan “Theo
cách của bạn”, Viettel mãi cố gắng nỗ lực-phát triển để đem lại một hệ sinh thái số phục vụ
trọn vẹn các nhu cầu của khách hàng, giá trị cốt lõi được mở rộng, khơng những trong lĩnh
vực viễn thơng mà cịn được nâng lên một tầm cao mới. Hiện tại, Viettel là Tập đồn Viễn
thơng và Cơng nghệ thơng tin lớn nhất nước ta, thuộc Top 15 cơng ty viễn thơng tồn cầu về
số lượng thuê bao, kinh doanh và hoạt động tại 13 quốc gia trải dài từ Châu Mỹ, Châu Á,
Châu Phi với quy mô thị trường tới 270 triệu dân, qua đó được đánh giá là một trong những
cơng ty viễn thơng có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới. Bên cạnh viễn thơng, Viettel
cịn tham gia vào lĩnh vực nghiên cứu sản xuất công nghệ cao và một số lĩnh vực khác như
bưu chính, thương mại, xây lắp cơng trình và XNK, IDC. Chiến lược của Tập đồn Viettel

trong thời gian tới là tiếp tục phát triển các ứng dụng CNTT để đưa vào mọi lĩnh vực của
đời sống xã hội và cụ thể hóa tại nhiều thị trường nước ngoài, vươn lên trở thành một tập
đoàn toàn cầu, nằm trong 20 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới.
Những năm tới nhiệm vụ mà Viettel đảm nhiệm sẽ vô cùng quan trọng, Viettel ra phải
chuyển đổi từ một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thông thành một doanh nghiệp cung
cấp dịch vụ số, không chỉ giữ vững vị trí nhà mạng số một Việt Nam, Viettel phải Tiên
Phong tạo ra sự bùng nổ các dịch vụ số trong xã hội tiếp tục xây dựng các nền tảng giải
pháp cho chính phủ, chính quyền điện tử, bộ ngành các doanh nghiệp và dịch vụ số cho mọi
người dân Việt Nam với tầm nhìn Việt Nam trở thành quốc gia số hiện đại.
2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Gồm Ban giám đốc công ty và 4 khối:
Ban Giám đốc cơng ty: gồm 5 đồng chí. – Giám đốc cơng ty, Phó giám đốc Chiến lược kinh
doanh, Phó giám đốc Nội chính, Phó giám đốc Tài chính và Phó giám đốc.
Bốn khối gồm: khối chức năng Công ty, khối chiến lược Kinh doanh, Khối điều hành chi
nhánh Tỉnh, khối trực tiếp sản xuất.
2.3 Triết lý kinh doanh của công ty
– Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải
pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu
cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng.
– Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng, sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh
để cùng phát triển.
– Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel.

-11-

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
VIETTEL
Quy mô nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel bao gồm các nhân viên làm
việc tại các bộ phận khác nhau của công ty và nhân sự nịng cốt của cơng ty. Theo báo cáo

của Phịng Tổ chức Chính trị. Tính đến hết năm 2010, Cơng ty đã có 15.619 nhân viên làm
việc cho cơng ty tại tất cả các vị trí và bộ phận. Quy mơ nguồn nhân lực của Viettel là khá
lớn, về số lượng nhân sự, Công ty cũng thuộc doanh nghiệp đứng đầu cả nước. Hơn thế nữa,
Cơng ty cịn có một lực lượng lớn 20 cộng tác viên tham gia vào các khâu hỗ trợ của hoạt
động kinh doanh, khoảng hơn 20.000 người trên khắp cả nước. không chỉ kinh doanh trong
nước, thị trường nước ngồi của Viettel cịn ở Châu Á, Châu Phi, Châu Mỹ. Qua đây có thể
thấy Viettel cần một đội ngũ lao động rất đa dạng và có trình độ chun mơn cao và đặc biệt
là phải rất linh hoạt, thích ứng nhanh với sự thay đổi ở Viettel. Trong khi đó, hoạt động đào
tạo ở Việt Nam chủ yếu đào tạo lý thuyết, ít thực tiễn, khan hiếm sinh viên ra trường mong
muốn trở thành nhân viên. Đa số đều mong muốn ở lại các thành phố lớn (nên ở các tỉnh
miền núi, vùng sâu, vùng xa, rất khó có nhân lực có trình độ chun mơn cao). Vì thế, quy
trình quản trị nguồn nhân lực của Viettel ngày càng được tối ưu hóa và phân bổ có hệ thống
theo một trình tự nhất định như sau:
3.1 Cơng tác phân tích cơng việc
3.1.1 Các nội dung phân tích cơng việc của cơng ty Viettel
– Những người quản lý nhân sự sẽ cộng tác với những người cán bộ quản lý bộ phận khác,
các nhân viên ở các phịng ban khác để thu thập thơng tin về những cơng việc liên quan đến
cơng tác phân tích cơng việc.
– Sau đó, các cán bộ phân tích cơng việc sẽ tiến hành xử lý thông tin thu thập được, từ đó
tiến hành viết các văn bản của phân tích cơng việc, bao gồm: bản mô tả công việc, bản yêu
cầu công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc.
Tóm lại, khi Viettel xây dựng và đưa cơng tác phân tích cơng việc vào quy trình quản lý
nguồn nhân lực thì q trình thực hiện cơng việc của người lao động sẽ tốt lên rất nhiều, họ
sẽ trở nên làm việc có nguyên tắc, hệ thống hơn, xác định được mình cần làm gì và giúp đỡ
đồng nghiệp đúng lúc, đúng chỗ. Khơng những thế, khi có một chương trình phân tích cơng
việc hồn thiện thì cơng tác kế hoạch hóa nhân lực, tuyển dụng và bố trí nhân sự của Viettel
cùng trở nên có khoa học, chính xác hơn.
3.1.2 Quy trình phân tích cơng việc của Viettel
Tương tự như những doanh nghiệp vừa và nhỏ khác, để tiến hành phân tích cơng việc
thì Viettel cũng cần thực hiện các bước như sau:

Bước 1: Xác định mục đích và lên danh mục các cơng việc cần phân tích
–

Xác định các cơng việc cần phân tích: Khi chú trọng vào những mục đích khác nhau như
tuyển dụng, đào tạo,… thì các cơng việc cần phân tích cũng sẽ được xác định khác nhau.
Thiết kế hình mẫu các văn bản phân tích cơng việc.
Bước 2: Thu thập thơng tin
-12-

–

–

–

Xác định các thông tin cần thu thập: khai thác các thơng tin có gắn liền với cơng việc: thơng
tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ thuộc cơng việc, điều kiện làm việc, an tồn
lao động,…
Lựa chọn và thiết kế các phương pháp thu thập thông tin: Phương pháp quan sát, phương
pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp nhật ký công việc, phương pháp sử
dụng bảng hỏi, phương pháp phỏng vấn, hội thảo chuyên gia
Tiến hành thu thập thơng tin: Q trình thu thập thơng tin được dự tính từ trước để tránh
lãng phí thời gian, tốn kém chi phí mà kết quả đạt được không cao.
Bước 3: Tiến hành viết các văn bản của phân tích cơng việc

–

Xử lý thơng tin: Phân loại và tổng hợp các thông tin.
Thẩm định thông tin thu thập được: kiểm tra độ chính xác của thơng tin, bổ sung thơng tin

cịn thiếu.
Tiến hành viết 3 bản phân tích cơng việc.
Bước 4: Đưa các văn bản phân tích công việc vào sử dụng và lưu trữ thông tin.
Kết luận: Nhìn chung, cơng tác phân tích cơng việc của Viettel đã dần trở nên hồn thiện
và có hiệu quả cao trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Từ khi, cơng ty triển khai cơng
tác phân tích cơng việc vào quá trình hoạt động, phát triển thì độ rủi ro đã được giảm đáng
kể bởi những phương án, kế hoạch đã lường trước.
3.2 Hoạch định nguồn nhân lực của Viettel
Trong xu thế hội nhập và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải tự hình thành cho mình những
đường lối, chiến lược nguồn nhân lực mang phong cách, vị thế riêng biệt. Đối với Viettel
cũng vậy, công ty đã và đang thực hiện một chiến lược nhân sự mang nét độc đáo và sắc
màu thành công riêng, cụ thể như:

–

Bằng cấp chỉ là một nhân tố nhỏ ở Viettel: Một trong những mục tiêu chiến lược trong vận
hành nhân sự của Viettel là coi trọng tố chất cũng như kỹ năng của lao động hơn là bằng
cấp. Những người lãnh đạo ở đây cho rằng, nếu khơng có kỹ năng, nhân sự sẽ rất khó để
thích nghi cũng như cống hiến cho công việc. Tố chất của nhân sự dựa vào việc họ biết
cahcs tìm ra giải pháp phù hợp cho những kế hoạch của bản thân và tổ chức. Yếu tố này chỉ
dựa vào tấm bằng thì khó mà đánh giá được. Viettel không dựa vào bằng cấp để sắp xếp vị
trí cơng việc cho nhân sự khi mà họ khơng có kỹ năng. Chính vì thế, trong chiến lược nhân
sự của Viettel nhân viên ai cũng được tôn trọng, được tạo cơ hội, điều kiện để phát huy khả
năng của bản thân.

–

Lựa chọn chiến lược nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp: Khơng giống như những
đơn vị khác, quy trình tuyển dụng trong chiến lược nhân sự của Viettel được ví von là “đãi
cát tìm vàng”. Bởi ở đây, các ứng viên được lựa chọn với tiêu chí có kỹ năng làm việc và

quan trọng hơn cả, là phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của họ. Đây đều là những nhân
viên có chất lượng, đảm bảo được yêu cầu mà Viettel đã đề ra. Văn hóa của Viettel
trong chiến lược nhân sự với các tiêu chí: có tinh thần làm việc cao, quyết tâm cao độ, ý
thức hồn thành cơng việc, phù hợp với giá trị sống tại đây… Những tiêu chí này góp phần
trong việc tuyển dụng, đồng thời cũng được đảm bảo hoàn thành công việc một cách tốt
hơn.
-13-

–

Luân chuyển cán bộ theo chiến lược kinh doanh: Chiến lược nhân sự của Viettel chú trọng
luân chuyển cán bộ trong các chiến lược kinh doanh cũng là cách để tăng cường các mối
quan hệ trong doanh nghiệp, giữa các phòng ban, các nhân sự, lãnh đạo với nhân viên, từ
tập đoàn xuống đến các đơn vị nhỏ…

–

Lãnh đạo là tấm gương của doanh nghiệp: Những người lãnh đạo ở Viettel được đào tạo 3
trong 1 gồm: chuyên gia, lãnh đạo và người điều hành. Chiến lược nhân sự Viettle với mục
đích giúp những người lãnh đạo trong doanh nghiệp biết cách quản lý nhân sự một cách
chuyên nghiệp.

–

Điều hành của ban lãnh đạo: Những người quản lý, điều hành nhân sự ở Viettel thường sẽ
có một phần lớn thời gian để đào tạo những thế hệ lãnh đạo tương lai thấm nhuần các giá trị
của doanh nghiệp.
Kết luận: Viettel biết cách dùng người để phát triển, đạt mục tiêu chung cho doanh nghiệp.
Coi trọng kỹ năng hơn bằng cấp, tuyển dụng theo văn hóa cơng ty, coi trọng vai trò người

lãnh đạo, luân chuyển cán bộ kịp thời theo chiến lược kinh doanh… là những chiến lược
đúng đắn của Viettel mà các doanh nghiệp Việt cần phải học hỏi. Có thể thấy rằng
trong chiến lược nhân sự mà Viettel xây dựng, chiến lược dùng người rất khác biệt với các
doanh nghiệp Việt nhưng lại độc đáo và hiệu quả.
3.3 Hoạt động tuyển dụng của Viettel
3.3.1 Phương pháp tuyển dụng của công ty
Công ty Vietel đánh giá ứng viên bằng nhiều các phương pháp khác nhau đối với từng
các vị trí cơng việc khác nhau:
– Đối với vị trí là nhân viên trực tổng đài, công ty tổ chức thi xét duyệt hồ sơ và kiểm tra
giọng nói của các ứng viên ứng viên có giọng nói chuẩn truyền cảm sẽ được nhận và đào tạo
thêm.
– Đối với các nhân viên bán hàng tại các cửa hàng của công ty. Các ứng viên dự tuyển vào
làm nhân viên bán hàng sẽ được đánh giá qua ngoại hình ưa nhìn và khả năng giao tiếp của
nhân viên.
– Đối với các nhân viên kỹ thuật, vị trí quản lý thì việc đánh giá được tổ chức bài bản và
phức tạp hơn sau khi có kết quả của các vịng tạo hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn thì cơng ty có
một bảng kết quả của các ứng viên qua bảng kết quả này công ty bắt đầu sử dụng các
phương pháp như so sánh, sử dụng các tiêu thức đánh giá cơ bản hoặc cho điểm các tiêu
thức để đánh giá các ứng viên.
3.3.2 Quy trình tuyển dụng của Viettel
Bước 1: Ứng tuyển
Các ứng viên tham khảo thông tin tuyể dụng được đăng tải trên Website hoặc Fanpage
của Tổng công ty và lựa chọn vị trí ứng tuyển. Sau đó chuẩn bị hồ sơ xin việc và gửi cho bộ
phận tuyển dụng trực tiếp trên Website của Tổng công ty.
Bước 3: Sàng lọc hồ sơ
Bộ phận tuyển dụng sẽ sàng lọc hồ sơ, lấy ý kiến của hội đồng chuyên môn về mức độ
chính xác, phù hợp để thơng báo mời các ứng viên tham dự kì thi tuyển dụng hoặc phỏng
-14-

vấn sơ bộ (đối với các ứng viên có mức độ phù hợp cao/có trên 3 năm kinh nghiệm liên
quan tới vị trí tuyển dụng). Trường hợp các ứng viên chưa phù hợp sẽ được lưu hồ sơ và
thông tin tại hệ thống cơ sở dữ liệu cho các đợt tuyển dụng sau.
Bước 3: Kiểm tra chuyên môn
Ứng viên tham dự kỳ thi tuyển dụng sẽ thực hiện các bài kiểm tra sau: Kiểm tra
chuyên môn là kiểm tra kiến thức chun mơn nền tảng theo từng vị trí tuyển dụng. Ứng
viên đạt yêu cầu khi có kết quả bài thi đạt 50% tổng số điểm tối đa trở lên. Kiểm tra TOEIC
là kiểm tra trình độ tiếng Anh. Ứng viên đạt yêu cầu khi có kết quả bài thi đạt 550/990 điểm
trở lên hoặc có chứng chỉ tiếng Anh tương đương. Kiểm tra IQ là kiểm tra khả năng tư duy.
Ứng viên đạt yêu cầu khi có kết quả bài thi đạt 50% tổng số điểm tối đa trở lên và hình thức
thi sẽ qua hệ thống đào tạo trực tuyến tại Học viện Viettel.
Bước 4: Phỏng vấn
Ứng viên đạt yêu cầu các bài kiểm tra sẽ tham gia 2 vịng phỏng vấn. Sau đó, Hội
đồng sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng ứng viên.
Bước 5: Thông báo kết quả và thỏa thuận hợp đồng
Bộ phận Tuyển dụng thông báo với ứng viên về kết quả đạt, không đạt của quá trình
tuyển dụng. Thực hiện thỏa thuận với ứng viên về các nội dung sẽ ký hợp đồng.
Bước 6: Nhận thư mời làm việc và chuẩn bị hồ sơ
Bộ phận tuyển dụng gửi thư mời nhận việc cho ứng viên theo các nội dung đã thống
nhất trong quá trình thỏa thuận và các hướng dẫn chuẩn bị hồ sơ theo quy định.
Kết luận: Hoạt động tuyển của Viettel trải qua đầy đủ các phương pháp và quy trình nên
nhà tuyển dụng có thể xác định được năng lực cũng như những kỹ năng của ứng viên. Từ đó
nhà tuyển dụng có những đánh giá cho từng ứng viên và xác định được những ứng viên xuất
sắc, đạt kết quả cao nhất, căn cứ vào kết quả này công ty sẽ quyết định lựa chọn những ứng
viên nào phù hợp nhất với công việc của công ty.
3.4 Hoạt động đào tạo và phát triển
3.4.1 Các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Viettel
Một là, đào tạo ngắn hạn nội bộ và sau tuyển dụng: Các nội dung đào tạo này được đào cho
số đông các nhân viên mới được tuyển dụng vào công ty.
Hai là, đào tạo quản lý: Những nội dung đào tạo này cũng được Viettel sử dụng phương

thức đào tạo tại chỗ hoặc đào tạo từ xa bằng cách áp dụng các kỹ thuật cơng nghệ thơng tin
vào q trình đào tạo.
Ba là, đào tạo ngắn hạn trong nước: Nội dung đào tạo bao gồm đào tạo về kinh doanh và
quản lý dành các đối tượng cụ thể và khác nhau, phương thức đào tạo tại chỗ hoặc theo lớp
đào tạo tập trung tại các địa điểm đào tạo được lựa chọn sao cho phù hợp với đặc điểm của
từng vùng kinh doanh.
Bốn là, đào tạo ngắn hạn và dài hạn tại nước ngoài: Các nội dung đào tạo bao gồm đào tạo
về chiến lược kinh doanh, phát triển sản phẩm, Markting, PR,… Tại nước ngoài; đào tạo các
phầm mềm ứng dụng như Java, Oracle.
-15-

3.4.2 Những ưu điểm và nhược điểm của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty Viễn thơng Viettel
–

–

–

–

•
Ưu điểm
Có nguồn nhân lực đào tạo tại chỗ, đó là các chuyên viên đào tạo chuyên sâu và có kinh
nghiệm đã và đang làm việc cho cơng ty để đào tạo và phát triển các nhân viên mới.
Nhân lực được tuyển dụng và huấn luyện tại công ty nên kỹ năng lao động và trình độ
chun mơn đủ đáp ứng với yêu cầu sản xuất đặt ra tại vị trí sử dụng lao động.
•
Nhược điểm

Cơng ty Viễn thơng Viettel là một Cơng ty có số lượng nhân viên rất lớn, phạm vi hoạt
động kinh doanh rộng khắp trên toàn quốc, từ những vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới, hải
đảo, vùng núi… vì thế cơng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty là một
công việc hết sức nặng nề, tốn kém về thời gian, tiền bạc và công sức.
Nguồn lực đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân lực chưa hợp lý. Doanh thu của cơng ty rất
lớn, nhưng chi phí đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cịn khá khiêm
tốn…
Chưa có một trung tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực xứng tầm với quy mô và vị thế
của doanh nghiệp.
3.5 Hoạt động đánh giá thành tích nhân viên của Viettel
3.5.1 Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên của cơng ty
Viettel hiện đang áp dụng phương pháp đánh giá bằng bảng điểm. Trong bảng điểm
bao gồm những điểm chính theo yêu cầu của từng công việc cụ thể và các cột để chấm điểm
cho chất lượng, khối lượng công việc,… và đánh giá thực hiện cho từng công việc theo
thang điểm. Từ thang điểm này, công ty sẽ đưa ra các mức đánh giá cho kết quả làm việc
của từng nhân viên theo 4 cấp độ: Xuất sắc, hồn thành tốt cơng việc, hồn thành cơng việc
và khơng hồn thành cơng việc.
3.5.2 Ưu, nhược điểm của hoạt động đánh giá thành tích Viettel

–

–

–

–

•
Ưu điểm
Có kết cấu rõ ràng, cung cấp kết quả định lượng, dễ so sánh đối chiếu. Phương pháp này dễ

hiểu và dễ sử dụng, bởi vìkhái niệm cho điểm rất rõ ràng cho cả người đánh giá và người
được đánh giá đều thấy dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh
giá.
Thúc đẩy tinh thần làm việc và ý thức hồn thành tốt cơng việc của nhân viên.
Đáng tin cậy nếu như người đánh giá thực hiện tốt việc tuân thủ mục tiêu, phương pháp của
việcđánh giá khách quan, cơng bằng.
•
Nhược điểm
Việc đánh giá cịn mang tính hình thức, có những tiêu chí cịn chưa rõ ràng.
Đề xuất của nhân viên trên thực tế chỉ được coi là thông tin tham khảo, kết quả đánh giá
cuối cùng phụ thuộc hoàn toàn vào nhận xét chủ quan của thủ trưởng đơn vị, khơng có sự
phản hồi hay phản ánh của nhân viên đối với kết quả do thủ trưởng đơn vị đưa ra.
Đánh giá cuối cùng của thủ trưởng đơn vị mang tính chủ quan, thậm chí đơi khi có định
kiến vì có những việc phát sinh, những cơng việc mang tính chất phức tạp nhưng không
được thể hiện rõ trong bảng điểm.
-16-

3.6 Hệ thống lương bổng và đãi độ của Viettel
3.6.1 Lương bổng
Thu nhập của nhân viên VNPT đã cao, nhưng thu nhập bình qn của Tập đồn Cơng
nghiệp Viễn thơng Quân đội Viettel mới là mức cao nhất. Báo cáo của Viettel cho biết, năm
2017, thu nhập bình quân của nhân viên Viettel đạt 31,8 triệu đồng/người. Viettel cũng là
doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng thu nhập cho nhân viên ở mức… khủng khiếp, tăng tới
29 lần so với năm 2000 (1,1 triệu đồng/người).
Trong chiến lược phát triển đến năm 2020, Viettel đặt mục tiêu tăng năng suất lao động
(doanh thu trừ chi phí chưa lương) 3- 4 tỷ đồng/người/năm và thu nhập bình quân từ 40- 50
triệu đồng/người/tháng.
3.6.2 Chế độ đãi ngộ
–

–

•
Phúc lợi
Nghỉ phép, nghỉ lễ tết, nghỉ mát và 1 ngày sáng tạo hàng năm.
Chế độ khám chữa bệnh, bảo hiểm riêng và ưu đã cho người thân (vợ/chồng, con, bố mẹ hai
bên).
Được đào tạo, nâng cao chun mơn, văn hóa từ các chương trình trong nước và nước
ngồi.
•
Mơi trường làm việc
Mơi trường làm việc linh hoạt, đội ngũ nhân sự chất lượng cao, có nhiều kinh nghiệm làm
việc thực tế trong và ngồi nước.
Mơi trường làm việc đề cao năng lực cá nhân, mở rộng cơ hội thăng tiến.
Làm việc cùng với nhiều chuyên gia, đối tác nước ngồi.
•
Cơ hội thăng tiến
Ở Viettel nhân viên phải có sự tương đồng về văn hóa và khát vọng, trong q trình làm
việc với nhau họ có sự đóng góp, khẳng định mình sẽ được tạo điều kiện phát triển. Cơ hội
thăng tiến ở Viettel là bình đẳng, cứ 6 tháng sẽ được kiểm tra kiến thức lại và sẽ được cân
nhắc lên vị trí cao hơn.
Kết luận: Viettel đã rất đúng đắn và sáng suốt khi đặt ra các chế độ lương bổng và đãi ngộ
hợp lý để có thể tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc.
3.7 Quan hệ nhân sự của Viettel
Con người không chỉ là một thực thể kinh tế mà còn là một thực thể mang tính xã hội.
Khi con người lao động và làm việc trong tổ chức, họ đồng thời bộc lộ cả hai khuynh hướng
đó. Điều này thể hiên ở chỗ trong tổ chức luôn luôn tồn tại quá trình trao đổi thơng tin, trao
đổi và giao tiếp với nhau khơng chỉ về cơng việc mà cịn nhiều vấn đề khác. Quan hệ nhân
sự trong Viettel cũng vậy, họ xem nhau khơng chỉ là đồng nghiệp, tình bạn, tình anh em mà

cịn có cả tình đồng chí. Vì thế, Viettel đã xây dựng không gian làm việc thân thiện và sáng
tạo, tạo cơ hội cho các nhân viên và nhà quản trị gặp gỡ, giao tiếp, trao đổi trực tiếp với
nhau. Từ đó tăng khả năng liên kết giữa các đơn vị, phòng ban và chất lượng, năng suất làm
việc cũng được nâng cao đáng kể.

-17-

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN, ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HỒN THIỆN QUY
TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL
4.1 Đánh giá chung về quy trình quản trị nguồn nhân lực của cơng ty
•

Ưu điểm

–

Cơng tác quản lý, sử dụng cán bộ đã bắt đầu được quan tâm; đã mạnh dạn trong sắp xếp, bố
trí cán bộ trẻ, có trình độ vào vị trí lãnh đạo các đơn vị cơ sở, phát huy được năng lực của
cán bộ công nhân viên.

–

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được quan tâm. Đơn vị đã chủ động liên kết
với đối tác bên ngồi để tổ chức các khóa kỹ năng bán hàng, chăm sóc khác hàng…cho đội
ngũ nhân viên kinh doanh, giao dịch viên, nhân viên kỹ thuật kiêm bán hàng trực tiếp…phần
nào đáp ứng kịp thời nhu cầu cơng việc.

–

Chính sách tiền lương và chế độ đãi ngộ tại Viettel gắn với kết quả thực hiện công việc,
phần nào đáp ứng được yêu cầu kích thích, động viên nhân viên, duy trì những nhân viên
giỏi. Ngồi ra, tại DN đã tạo được môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, đây cũng là
động lực thúc đẩy người lao động gắn bó làm việc lâu dài với cơng ty.

–

Mối quan hệ nhân sự hữu nghị, cơng bằng, bình đẳng đã góp một phần lớn vào cơng tác
củng cố tinh thần, trách nhiệm, lòng nhiệt huyết làm việc và tinh thần tương thân tương ái
của các cán bộ công nhân viên.
•

Hạn chế

–

Chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực cũng như các quy định quản lý nhân sự của
Viettel chưa đáp ứng kịp yêu cầu của đơn vị trong điều kiện kinh doanh mới, luôn biến
động.

–

Công tác tuyển dụng mặc dù có kế hoạch định trước nhưng chưa được triển khai một cách
bài bản, chuyên nghiệp, chưa đảm bảo được chức năng thu hút nguồn nhân lực. Đặc biệt,
nguồn nhân lực có chất lượng cao từ bên ngồi.

–

Việc thực hiện phân tích cơng việc dù đã từng bước hoàn thiện hơn nhưng vẫn chưa được áp
dụng rộng rãi, thành thạo ở một số chi nhánh nên dẫn đến khó khăn cho việc tuyển dụng

cũng như việc bố trí, điều động nhân sự hỗ trợ qua lại trong cùng bộ phận hay giữa các bộ
phận khác nhau.

–

Công tác đào tạo tuy đã được quan tâm nhưng chưa đầu tư đúng mức, chưa thực hiện được
việc đánh giá kết quả sau đào tạo. Từ đó, chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo dài hạn để
đáp ứng yêu cầu quy hoạch cán bộ cho cơng ty khi có biến động về cán bộ lãnh đạo, quản lý
các cấp.

–

Đánh giá thực hiện cơng việc và hệ thống khuyến khích người lao động vẫn chưa thực sự
phát huy hiệu quả. Đội ngũ cán bộ quản lý chưa có được những đánh giá một cách khách
quan, dân chủ về kết quả làm việc của nhân viên, cịn đánh giá theo cảm tính và trên mối
quan hệ tình cảm cá nhân.
4.2 Một số giải pháp nhằm hồn thiện quy trình quản trị nguồn nhân lực của Viettel
-18-

– Xây dựng hệ thống phân tích cơng việc hồn chỉnh, bao phủ tất cả các chi nhánh từ nông
thôn đến thành thị nhằm làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
– Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng: mở rộng nguồn cung tuyển dụng, hạn chế tuyển
dụng từ nguồn quen biết, xem xét tuyển dụng thêm đối tượng nữ để đáp ứng yêu cầu cơng
việc.
– Ứng dụng chính sách ln chuyển cơng việc nhằm phát triển tối đa năng lực của cán bộ

công nhân viên, thường xuyên sàng lọc đội ngũ để thích ứng với môi trường cạnh tranh luôn
thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
– Sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo hợp lý hơn, gắn kết hơn giữa chuyên ngành được cử

đi đào tạo với mảng công việc sẽ đảm nhiệm.
– Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên nhằm tạo động lực khuyến khích, động

viên người lao động làm việc tốt hơn.
– Xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp với điều kiện của doanh nghiệpvà đáp ứng kịp thời

yêu cầu đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động nhằm tạo mối quan hệ gắn bó,
cộng đồng trách nhiệm giữa người lao động và công ty.
– Tận dụng tối đa vai trị của các tổ chức đồn thể trong doanh nghiệp nhằm động viên

người lao động, phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật
chất và tinh thần của người lao động.
– Nâng cao trình độ và kỹ năng sử dụng máy tính, các phần mềm máy tính, mạng Internet
đồng thời nâng cao hơn nữa trình độ ngoại ngữ của nhân viên Viettel.
4.3 So sánh với quy trình quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị có cùng ngành nghề kinh
doanh (VNPT)
VNPT hiện là một trong những Tập đồn Bưu chính Viễn thơng hàng đầu tại Việt
Nam. Kế thừa hàng chục năm xây dựng, phát triển và gắn bó trên thị trường viễn thông Việt
Nam, VNPT vừa là nhà cung cấp dịch vụ đầu tiên đặt nền móng cho sự phát triển của ngành
Bưu chính Viễn thơng Việt Nam, vừa là tập đồn có vai trị chủ chootstrong cơng cuộc đưa
Việt Nam trở thành 1 trong 10 quốc gia có tốc độ phát triển Bưu chính Viễn thơng nhanh
nhất tồn cầu. Đứng trước nguy cơ đã và đang bị nhiều đối thủ hăm he chiếm lĩnh thị
trường, VNPT cũng đã xây dựng cho mình một quy trình quản trị nguồn nhân lực mang tính
chiến lược, cạnh tranh khá cao, cụ thể như:
–

–

–

VNPT chưa chính thức thực hiện cơng tác phân tích cơng việc, vì vậy cơng tác này cịn
mang tính cảm tính, thiếu cơ sở khoa học nên chưa thật sự nhận được sự đồng tình, ủng hộ,
trao đổi nhiệt thành từ cán bộ cơng nhân viên.
Cơng tác tuyển dụng của VNPT cịn chưa được đánh giá cao bởi việc tuyển dụng còn mang
nặng tính đối phó, chủ quan, chưa được thực hiện theo quy trình bài bản. Tiêu chuẩn tuyển
dụng chưa cụ thể rõ ràng nên sẽ tốn rất nhiều thời gian mà kết quả tuyển dụng được không
cao.
VNPT triển khai khá nhiều hình thức đào tạo đa dạng, hiệu quả với đội ngũ giảng viên là
những cán bộ kĩ thuật, kinh doanh am hiểu dịch vụ, có khả năng giảng dạy và ứng dụng tốt
những vấn đề thực tiễn vào trong chương trình đào tạo. Ngồi ra, VNPT cịn tổ chức các lớp
-19-

–

–

bồi dưỡng ngắn hạn, bổ sung kiến thức và tạo mọi điều kiện thuận lợi để nhân viên vừa học
tập tốt, vừa hồn thành nhiệm vụ của cơng ty.
Đối với cơng tác phát triển nguồn nhân lực, VNPT chưa có kế hoạch nhằm đầu tư, chuẩn bị
lâu dài cho nguồn nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp cũng như tạo điều kiện cho
cán bộ công nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong doanh nghiệp, phát
huy hết khả năng, nâng cao năng lực làm việc để thích ứng với mơi trường cạnh tranh ln
thay đổi.
Chính sách tiền lương tại doanh nghiệp gắn với kết quả thực hiện cơng việc, phần nào đáp
ứng được u cầu kích thích, động viên nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi. Ngồi ra,
tại VNPT đã tạo được mơi trường làm việc thân thiện, thoải mái, đây cũng là động lực thúc
đẩy người lao động gắn bó làm việc lâu dài với cơng ty.
Nhìn chung, quy trình quản trị nguồn nhân lực của Viettel và VNPT có những nét

tương đồng về phương pháp và cách thức thực hiện, đều mang lại những hiệu quả, thành tựu
nổi bật về cả tinh thần lẫn vật chất. Song mỗi doanh nghiệp còn tồn đọng những mặt hạn
chế riêng và đang trong quá trình khắc phục, hồn thiện vượt trội hơn để có thể trở thành
những đối thủ cạnh tranh ngang tài ngang sức, tiết kiệm tối đa nguồn nhân lực và nâng cao
năng suất, chất lượng lao động.

-20-

KẾT LUẬN
Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt trên thị trường viễn thông – công nghệ thông tin ở
nước ta hiện nay, khi Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel chiếm lĩnh được vị trí dẫn đầu
trên thị trường viễn thơng – cơng nghệ thơng tin từ Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt
Nam (VNPT), cơng tác quản trị nguồn nhân lực lại càng có ý nghĩa sống cịn đối với Viettel
để giữ vững vị thế trên mạng lưới toàn cầu. Song hành với vị trí dẫn đầu đó, Viettel cũng
đang gặp rất nhiều khó khăn trong cơng tác sản xuất kinh doanh, giữ vững thị phần và nâng
cao sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Mặc dù, quy trình quản trị của Viettel đã cải
thiện và nâng cao hơn thời còn sơ khai nhiều mặt tối ưu. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn
nhân lực tại công ty vẫn cịn rất nhiều hạn chế, thiếu sót cần phải được khắc phục trong thời
gian tới để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, phục vụ cho sự phát triển của cơng ty trong
tương lai. Việc hồn thiện, nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Viettel là một đòi hỏi, yêu cầu tất yếu cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vậy nên, em
hi vọng rằng một số giải pháp này sẽ giúp cho Viettel nâng cao chất lượng, hiệu quả công
tác quản trị nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị, thực hiện thắng lợi
các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, góp phần vào sự phát triển chung của Tập đồn
Viễn thơng Qn đội Viettel, đóng góp vào việc nâng cao trình độ dân trí, phát triển kinh tế
– xã hội nước nhà.

-21-

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tạp chí khoa học số 13 * 2016 – Bùi Thanh Toàn.
2. Bài giảng quản trị nguồn nhân lực của thầy Trương Đình Thái.
3. Lịch sử phát triển tập đồn Viettel – Ơng trùm viễn thơng quân đội – Báo Sidoni.net
(https://sidoni.net/lich-su-phat-trien-tap-doan-viettel-ong-trum-vien-thong-quan-doi1275.html)
4. Quy trình và Sơ đồ tuyển dụng nhân sự của Viettel – Nhanh.vn
(https://nhanh.vn/quy-trinh-va-so-do-tuyen-dung-nhan-su-cua-viettel-n57745.html)
5. Chiến lược nhân sự của Viettel và bài học thành công cho doanh nghiệp bạn –
Misa.vn
(https://amis.misa.vn/11571/chien-luoc-nhan-su-cua-viettel-va-bai-hoc-thanh-congcho-doanh-nghiep-ban/)
6. Tưởng thưởng cho nỗ lực xứng tầm – Viettel IDC
(https://tuyendung.viettelidc.com.vn/chinh-sach-dai-ngo-35a52531/vi)

-22-

1.1.3 Tầm quan trọng của hoạt động giải trí quản trị nguồn nhân lực ………………………………. 51.2 Cơng tác nghiên cứu và phân tích cơng việc. …………………………………………………………………………. 61.2.1 Khái niệm ………………………………………………………………………………………………. 61.2.2 Vai trò …………………………………………………………………………………………………… 61.3 Hoạch định nguồn nhân lực ……………………………………………………………………………. 61.3.1 Khái niệm ………………………………………………………………………………………………. 61.3.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực ……………………………………………………… 71.3.3 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực ………………………………………………………… 71.4 Tuyển dụng nguồn nhân lực …………………………………………………………………………… 71.4.1 Khái niệm ………………………………………………………………………………………………. 71.4.2 Yêu cầu của tuyển dụng …………………………………………………………………………… 71.4.3 Vai trò …………………………………………………………………………………………………… 71.5 Đào tạo và tăng trưởng. …………………………………………………………………………………….. 81.5.1 Khái niệm ………………………………………………………………………………………………. 81.5.2 Phân biệt giữa giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lực. …………………………………… 81.5.3 Vai trò của đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lực ………………………………………… 8-1-1. 6 Đánh giá thành tích nhân viên cấp dưới ………………………………………………………………………… 91.6.1 Khái niệm ………………………………………………………………………………………………. 91.6.2 Vai trị của cơng tác nhìn nhận thành tích nhân viên cấp dưới ……………………………………… 91.7 Hệ thống lương bổng và đãi ngộ của doanh nghiệp …………………………………………… 91.7.1 Khái niệm …………………………………………………………………………………………….. 101.7.2 Các nguyên tắc cơ bản …………………………………………………………………………… 101.8 Quan hệ nhân sự …………………………………………………………………………………………. 101.8.1 Khái niệm …………………………………………………………………………………………….. 101.8.2 Vai trị …………………………………………………………………………………………………. 10CH ƯƠNG 2 : TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY VIETTEL ………………………………………………. 112.1 Quá trình hình thành và tăng trưởng công ty …………………………………………………………. 112.2 Cơ cấu tổ chức triển khai cỗ máy của công ty …………………………………………………………………… 112.3 Triết lý kinh doanh thương mại của công ty ………………………………………………………………………… 11CH ƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦAVIETTEL ……………………………………………………………………………………………………………….. 123.1 Cơng tác nghiên cứu và phân tích cơng việc ……………………………………………………………………………. 123.1.1 Các nội dung nghiên cứu và phân tích cơng việc của cơng ty Viettel ……………………………………. 123.1.2 Quy trình nghiên cứu và phân tích cơng việc của Viettel …………………………………………………….. 123.2 Hoạch định nguồn nhân lực của Viettel ……………………………………………………………… 133.3 Hoạt động tuyển dụng của Viettel …………………………………………………………………….. 143.3.1 Phương pháp tuyển dụng của công ty ………………………………………………………….. 143.3.2 Quy trình tuyển dụng của Viettel ………………………………………………………………… 143.4 Hoạt động huấn luyện và đào tạo và tăng trưởng ………………………………………………………………………… 153.4.1 Các hoạt động giải trí đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lực của Viettel ……………………… 153.4.2 Những ưu điểm và điểm yếu kém của công tác làm việc giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lựctại công ty Viễn thơng Viettel …………………………………………………………………………….. 163.5 Hoạt động nhìn nhận thành tích nhân viên cấp dưới của Viettel …………………………………………… 163.5.1 Phương pháp nhìn nhận thành tích nhân viên cấp dưới của cơng ty ………………………………… 163.5.2 Ưu, điểm yếu kém của hoạt động giải trí nhìn nhận thành tích Viettel ……………………………. 163.6 Hệ thống lương bổng và đãi độ của Viettel ………………………………………………………… 173.6.1 Lương bổng ……………………………………………………………………………………………… 173.6.2 Chế độ đãi ngộ ………………………………………………………………………………………….. 173.7 Quan hệ nhân sự của Viettel …………………………………………………………………………….. 17CH ƯƠNG 4 : KẾT LUẬN, ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HỒN THIỆN QUYTRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL ……………………………………….. 184.1 Đánh giá chung về quy trình tiến độ quản trị nguồn nhân lực của cơng ty ………………………… 184.2 Một số giải pháp nhằm mục đích hồn thiện quy trình tiến độ quản trị nguồn nhân lực của Viettel …… 18-2-4. 3 So sánh với tiến trình quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị chức năng có cùng ngành nghề kinhdoanh ( VNPT ) ……………………………………………………………………………………………………… 19K ẾT LUẬN ……………………………………………………………………………………………………………. 21T ÀI LIỆU THAM KHẢO ………………………………………………………………………………………… 22-3 – LỜI MỞ ĐẦUNguồn nhân lực là gia tài quý nhất của bất kể doanh nghiệp nào và song hành cùngdoanh nghiệp đó trong q trình sống sót và tăng trưởng. Không phải ngẫu nhiên mà trong banhân tố dẫn đến thành công xuất sắc là “ Thiên thời – Địa lợi – Nhân hịa ” lại có tác nhân con người, bởi lẽ thành cơng của bất kể tổ chức triển khai nào cũng gắn liền với yếu tố mấu chốt là nguồn nhânlực. Mỗi một con người là một cá thể trọn vẹn khác nhau do đó khơng có một ngun tắccũng như phép tính chung nào cho tổng thể mọi người. Chính vì thế, quản trị nguồn nhân lựclà một nghành nghề dịch vụ khó khăn vất vả và phức tạp, gồm có nhiều yếu tố mà muốn chớp lấy phải có nghệthuật của sự khôn khéo và tinh xảo bên cạnh vốn kỹ năng và kiến thức phối hợp từ nhiều chuyên ngành khácnhau. Đứng trước những xu thế đổi khác, nâng cấp cải tiến mang tính kế hoạch tồn cầu đó, Tậpđồn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội Viettel cũng không ngừng hoạt động, hồn thiện vànâng cao quy trình tiến độ quản trị nguồn nhân lực. Công tác quản trị nguồn nhân lực của Viettel tuy đã được chăm sóc đúng lúc và xâydựng quá trình triển khai chuyên nghiệp, có tính khả thi cao nhưng lại chưa được góp vốn đầu tư đúng mứcnên dẫn đến vẫn cịn tồn dư nhiều thiếu sót, hạn chế, … Điều này đã tác động ảnh hưởng rất lớnđến hiệu suất cao sản xuất kinh doanh thương mại cũng như môi trường tự nhiên thao tác của công ty. Mặc khác, đểchuẩn bị chu đáo cho việc tái cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai nhằm mục đích cung ứng cho nhu yếu thay đổi, hội nhậpvà tăng trưởng, Viettel cũng cần đề xuất kiến nghị những phương hướng sẵn sàng chuẩn bị về nguồn nhân lựcnhằm góp thêm phần kiến thiết xây dựng đội ngũ cán bộ cơng nhân viên cấp dưới đủ năng lượng, quy tụ đủ yếu tố cầnvà có của xu thế thị trường để hoàn toàn có thể thích ứng tốt với những xu thế biến hóa trong tương lai, góp thêm phần đưa hình ảnh và vị thế của Viettel tăng trưởng bền vững và kiên cố, xứng tầm quốc tế. Xuất phát từ những yếu tố trên, đề tài tiến trình quản trị nguồn nhân lực của Tập đồn Cơngnghiệp-Viễn thơng Qn đội Viettel sẽ một lần nữa cụ thể hóa hơn tình hình của những cơngtác trong quy trình tiến độ quản trị nguồn nhân lực và đề xuất kiến nghị những giải pháp hữu hiệu, mang tínhcấp thiết nhằm mục đích hồn thiện hơn tiến trình quản trị nguồn nhân lực của Viettel trong thời giantới. Trong suốt q trình nghiên cứu và điều tra và hồn thành bài luận, dù em đã rất cố gắng nỗ lực để họchỏi, tìm tịi tài liệu nhưng vẫn khơng tránh khỏi những điểm thiếu sốt do quỹ kiến thức và kỹ năng vàkinh nghiệm còn nhiều hạn chế. Em rất mong nhận được sự nhìn nhận, nhận xét và đóng gópý kiến từ thầy để bài luận em được triển khai xong hơn. Em xin chân thành cảm ơn. – 4 – CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂNLỰC1. 1 Đặt vấn đề1. 1.1 Khái niệmQuản trị nguồn nhân lực là một cách tiếp cận kế hoạch, tích hợp và ngặt nghèo liênquan đến việc làm, quy trình tăng trưởng và sự hài lòng của những người thao tác trong những tổchức. Đồng thời, nó cũng là một chiêu thức đặc biệt quan trọng để quản trị con người, nhằm mục đích đạt đượclợi thế cạnh tranh đối đầu trải qua hoạt động giải trí của lực lượng lao động có năng lượng cao và trungthành. 1.1.2 Tổng quan về hoạt động giải trí quản trị nguồn nhân lựcTrong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực là thứ gia tài q giá nhất, là chiếc chìakhố dẫn đến thành cơng của mỗi tổ chức triển khai, là lực lượng nịng cốt của doanh nghiệp. Vì vậy, việc triển khai tăng trưởng lực lượng lao động chất lượng cao là yếu tố sống cịn của doanhnghiệp chính do đây là yếu tố quyết định hành động đến hiệu suất, chất lượng loại sản phẩm và giá tiền sảnphẩm. Trước những thời cơ và thử thách đó, Tập đồn Cơng nghiệp-Viễn thơng Qn độiViettel cũng đã và đang vận dụng và hoàn thành xong, nâng cao kế hoạch quản trị nguồn nhânlực. Từ đó, quản trị nguồn nhân lực sẽ gồm có mạng lưới hệ thống những triết lý, chính sách và hoạtđộng tính năng về lôi cuốn, đào tạo và giảng dạy – tăng trưởng và duy trì con người của một tổ chức triển khai nhằmđạt được hiệu quả tối ưu cho cả tổ chức triển khai lẫn nhân viên cấp dưới. 1.1.3 Tầm quan trọng của hoạt động giải trí quản trị nguồn nhân lựcTầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng lan rộng trên bình diện tồncầu do trình độ năng lượng lẫn trang thiết bị kĩ thuật ngày càng cao, việc làm ngày càng phứctạp, phong phú và nhu yếu về kĩ năng lao động ngày càng tăng. Hầu hết những doanh nghiệp đãvà đang phải đương đầu với sự cạnh tranh đối đầu nóng bức trên thương trường, vật lộn trong những cuộcsuy thoái kinh tế tài chính và cung ứng nhu yếu ngày càng tăng của nhân viên cấp dưới. Đứng trước những nguycơ tiềm ẩn đó, sức mạnh của quản trị nguồn nhân lực là nguồn cứu cánh cho doanh nghiệpthoát khỏi bờ vực phá sản. Bởi lẽ, quản trị nguồn nhân lực chính là việc quản trị tập thểngười và những mối quan hệ giữa con người với con người, giữa con người với tổ chức triển khai mà họlàm việc. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị nắm được cách tiếp xúc cóhiệu quả, biết cách tìm ra ngơn ngữ, tiếng nói chung và luôn nhạy cảm với nhu yếu thiết yếucủa nhân viên cấp dưới, biết cách nhìn nhận nhân viên cấp dưới đúng mực dựa trên những chuẩn mực quy tắc, tránh được những sai lầm đáng tiếc trong tuyển chọn, biết cách phối hợp triển khai những tiềm năng của tổchức và tiềm năng cá thể, nâng cao hiệu suất cao của tổ chức triển khai và triển khai kế hoạch con ngườinhư là một bộ phận hữu cơ trong kế hoạch kinh doanh thương mại của doanh nghiệp. Vì thế, quy trìnhquản trị nguồn nhân lực luôn là yếu tố quyết định hành động đến sự thành công xuất sắc hay thất bại của mộtcông ty. Đối với Viettel cũng vậy, để có dược độ phủ sóng thoáng rộng trên tồn cầu như hơmnay, cơng ty cũng đã khơng ngừng thiết lập, bổ trợ và hồn thiện, nâng cao quy trình tiến độ quảntrị nguồn nhân lực của mình từ những cơng tác đơn thuần đến phức tạp, từ ngồi vào trongtheo trình tự nhất qn của cơng ty để cung ứng kịp thời nhu yếu hoạt động giải trí sản xuất kinhdoanh, thích ứng với q trình hội nhập và tăng trưởng. – 5 – Xuất phát từ những nhận thức trên, trong bài tiểu luận này, em sẽ làm rõ về : “ Quytrình quản trị nguồn nhân lực của Tập đồn Cơng nghiệp-Viễn thơng Qn đội Viettel ” đểmọi người có cái nhìn tổng quan và đúng đắn nhất về tầm quan trọng của tiến trình quản trịnguồn nhân lực trong một khuôn khổ nhất định. 1.2 Công tác nghiên cứu và phân tích cơng việc. 1.2.1 Khái niệmPhân tích cơng việc là q trình điều tra và nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm mục đích xác lập điều kiệntiến hành, những trách nhiệm, nghĩa vụ và trách nhiệm, quyền hạn khi thực thi việc làm và những phẩm chất, kỹ năng và kiến thức thiết yếu mà bắt buộc nhân viên cấp dưới phải có để triển khai tốt cơng việc. Nó cũng là mộtq trình xác lập và ghi chép lại những thơng tin tương quan đến thực chất của từng việc làm cụthể, từ đó hoàn toàn có thể thuận tiện xác lập được sự độc lạ của việc làm này với việc làm khác. 1.2.2 Vai trịPhân tích cơng việc đóng vai trị giúp doanh nghiệp nghiên cứu và phân tích cụ thể tùng cơng việc, hệthống hóa, phối hợp một cách hài hòa và hợp lý giữa những cơng việc, phịng ban với nhau. Từ đó, phâncơng cho từng nhân viên cấp dưới thực thi những việc làm trong khoanh vùng phạm vi trách nhiệm, nghĩa vụ và trách nhiệm củamình nhằm mục đích nâng cao hiệu suất hoạt động giải trí của doanh nghiệp. Cụ thể như : Bảo đảm thành công xuất sắc hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và tăng thưởng cho nhânviên. Loại bỏ những bất bình đẳng về chính sách lương thưởng qua việc xác lập rõ nhiệm vụvà nghĩa vụ và trách nhiệm của cơng việc. Định hướng cho q trình tuyển dụng, lựa chọn và hồn thiện việc sắp xếp nhân viên cấp dưới. Xác định nhu yếu giảng dạy nhân viên cấp dưới và lập kế hoạch cho những chương trình giảng dạy. Phân tích những đặc thù kỹ thuật của việc làm và phân chia nhân công thiết yếu đểthực hiện việc làm một cách đúng chuẩn và vẹn tồn. Xây dựng mối đối sánh tương quan của cơng việc đó với cơng việc khác. Tạo cơ sở để cấpquản trị và nhân viên cấp dưới hiểu nhau nhiều hơn. Nắm bắt được những phẩm chất, kỹ năng và kiến thức nhân viênphải có để hồn thành tốt cơng việc. Xây dựng mạng lưới hệ thống nhìn nhận việc làm, xếp hạng việc làm tương thích để làm cơ sở choviệc xác lập mạng lưới hệ thống lương thưởng, chính sách đãi ngộ thiết yếu cho mỗi việc làm. 1.3 Hoạch định nguồn nhân lực1. 3.1 Khái niệmHoạch định là một trong những công dụng cơ bản của công tác làm việc quản trị, nhằm mục đích nghiêncứu yếu tố một cách có mạng lưới hệ thống. Là quy trình tiên lượng về tương lai nhằm mục đích đề xuất kiến nghị cácphương pháp để xử lý những khó khăn vất vả phát sinh, những kế hoạch tăng trưởng theo những mụctiêu mong ước trải qua những hành vi hài hòa và hợp lý. Đối với quản trị nguồn nhân lực, công tác làm việc hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõđược phương hướng, phương pháp quản trị nguồn nhân lực của mình, ln bảo vệ cho doanhnghiệp có được đúng người cho đúng việc vào đúng thời gian thiết yếu và linh động ứngphó với những đổi khác khơn lường trên thị trường. Tóm lại, hoạch định nguồn nhân lực làquá trình nghiên cứu và điều tra, xác lập nhu yếu nguồn nhân lực, kịp thời đưa ra những chính sách vàthực hiện những chương trình, hoạt động giải trí bảo vệ cho doanh nghiệp ln có đủ nguồn nhân-6-lực với những phẩm chất, kĩ năng tương thích để triển khai cơng việc có hiệu suất, chất lượng vàhiệu quả cao. 1.3.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lựcThứ nhất, hoạch định gắn nguồn nhân lực và những tổ chức triển khai lại với nhau, tạo sự link giữaviệc tuyển chọn có quá trình, đào tạo và giảng dạy nhiều hơn cho người lao động, lương thưởng hợp lýhơn để họ có thu nhập không thay đổi, chăm sóc đời sống, … Từ đó, giúp tổ chức triển khai đạt được năng suấtlao động cao hơn bằng cách tạo sự hứng thú và niềm đam mê của nhân viên cấp dưới vào việc làm. Thứ hai, hoạch định nguồn nhân lực là sợi dây liên kết những hành vi thực tiễn với tác dụng, vì nếu khơng có kế hoạch định trước thì doanh nghiệp sẽ khó hoàn toàn có thể biết được mình có đangđi đúng hướng hay khơng. Thứ ba, hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp nhận định và đánh giá rõ những bộ phận hoạt động giải trí có ăn khớpvới nhau khơng. Đồng thời, nó cũng giúp giải đáp cho doanh nghiệp những yếu tố nan giảimang tính sống cịn như : nguồn nhân lực mình tuyển dụng có tương thích với kế hoạch và cácmục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. 1.3.3 Quy trình hoạch định nguồn nhân lựcHoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau : Bước 1 : Dự báo nhu yếu nguồn nhân lực. Bước 2 : Phân tích tình hình nguồn nhân lực. Bước 3 : Đưa ra quyết định hành động tăng hoặc giảm nguồn nhân lực. Bước 4 : Lập kế hoạch thực thi. Bước 5 : Đánh giá công tác làm việc thực thi kế hoạch. 1.4 Tuyển dụng nguồn nhân lực1. 4.1 Khái niệmTuyển dụng nguồn nhân lực : là một quy trình lôi cuốn, nghiên cứu và điều tra, lựa chọn và quyết địnhtiếp nhận một cá thể vào một vị trí của tổ chức triển khai. Mục đích của một cuộc tuyển dụng làtrong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ chọn một hoặc một số ít người phùhợp nhất với những tiêu chuẩn và nhu yếu của những vị trí cần tuyển. 1.4.2 Yêu cầu của tuyển dụngMột là, thực thi tiềm năng, trách nhiệm của tổ chức triển khai. Hai là, Tuyển chọn những người có trình độ chun mơn tương thích nhất với nhu yếu côngviệc. Ba là, tuyển chọn được những người mưu trí, phát minh sáng tạo, năng động và nhiệt huyết vớicơng việc. Bốn là, tuyển chọn những người có kỉ luật, trung thực, ln gắn bó với cơng việc và vớidoanh nghiệp. Năm là, có sức khỏe thể chất tốt và có kinh nghiệm tay nghề, năng lực thao tác lâu bền hơn. 1.4.3 Vai tròTuyển dụng là yếu tố hầu hết của chính sách quản trị nguồn nhân lực, chính do nó ảnh hưởngquyết định đến thực trạng nhân lực của doanh nghiệp. Qua tuyển dụng nhân viên cấp dưới mới – một-7-mặt lực lượng lao động của tổ chức triển khai được trẻ hố và trình độ trung bình của tổ chức triển khai đượcnâng lên. Vì vậy, người ta hoàn toàn có thể nói rằng : tuyển dụng nhân viên cấp dưới là một sự góp vốn đầu tư về conngười, hoàn toàn có thể xem là nguồn giá trị tạo ra gia tài phi vật chất. Một chính sách tuyển dụng nhân viên cấp dưới đúng đắn, được sẵn sàng chuẩn bị chu đáo, thực thi nghiêmtúc có tiêu chuẩn xác đáng theo một tiến trình khoa học sẽ bảo vệ cho doanh nghiệp chọnđược những người có tài năng và chắc như đinh sẽ góp thêm phần mang lại những thành công xuất sắc cho doanhnghiệp. 1.5 Đào tạo và tăng trưởng. 1.5.1 Khái niệmĐào tạo nguồn nhân lực : gồm có những hoạt động giải trí nhằm mục đích mục tiêu nâng cao trình độ, taynghề hay kỹ năng và kiến thức của một cá thể so với việc làm hiện tại. Nói một cách khác, đào tạodành cho hiện tại. Phát triển nguồn nhân lực : gồm có những hoạt động giải trí nhằm mục đích sẵn sàng chuẩn bị cho công nhân viêntheo kịp với cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai khi nó biến hóa và tăng trưởng. Các khóa học tại ĐH cung cấpcho những nhà quản trị những kiến thức và kỹ năng mới là một loại nổi bật của tăng trưởng. Nói cáchkhác, tăng trưởng dành cho tương lai. Tóm lại, giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lực là mạng lưới hệ thống những giải pháp được sử dụngnhằm tác động ảnh hưởng lên quy trình học tập giúp con người tiếp thu những kiến thức và kỹ năng, kỹ năng và kiến thức mới, biến hóa những quan điểm hay hành vi và nâng cao năng lực thực thi cơng việc của cá thể. Đó là tổng thể và toàn diện những hoạt động giải trí có tổ chức triển khai được triển khai trong một thời hạn nhất định nhằmđem đến sự đổi khác cho người lao động so với việc làm của họ theo khunh hướng tốt hơn. 1.5.2 Phân biệt giữa huấn luyện và đào tạo và tăng trưởng nguồn nhân lực. Đào tạo nguồn nhân lực : Hoạt động nhằm mục đích mục tiêu nâng cao kinh nghiệm tay nghề hay kiến thức và kỹ năng của một cá thể so với côngviệc hiện tại. Đào tạo giúp nhân viên cấp dưới làm tốt những việc làm hiện tại. Đào tạo nhằm mục đích vào hiện tại. • Phát triển nguồn nhân lực : Hoạt động nhằm mục đích chuẩn bị sẵn sàng cho nhân viên cấp dưới theo kịp với cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai khi nó đổi khác và pháttriển. Phát triển giúp nhân viên cấp dưới thực thi những nghĩa vụ và trách nhiệm trong tương lai. 1.5.3 Vai trò của giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lựcĐối với doanh nghiệpGiúp doanh nghiệp nâng cao hiệu suất lao động và hiệu suất cao sản xuất kinh doanh thương mại. Duy trì vànâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh đối đầu cho doanh nghiệp. Tránh thực trạng quản trị lỗi thời, những nhà quản trị cần vận dụng những giải pháp quản trị saocho tương thích với những đổi khác về quy trình tiến độ cơng nghệ, kỹ thuật và môi trường tự nhiên kinh doanh thương mại. Giúp những nhà quản trị xử lý những yếu tố về xích míc, xung đột giữa những cá thể vàgiữa cơng đồn với những nhà quản trị, đề ra những chính sách về quản trị nguồn nhân lực củadoanh nghiệp có hiệu suất cao. – 8 – Hướng dẫn việc làm cho nhân viên cấp dưới mới, sẽ giúp họ nhanh gọn thích ứng với mơi trườnglàm việc mới của doanh nghiệp. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản trị, trình độ kế cận. Đào tạo và tăng trưởng giúp cho nhânviên có được những kỹ năng và kiến thức thiết yếu cho những thời cơ thăng quan tiến chức và thay thế sửa chữa cho những cán bộquản lý, chun mơn khi thiết yếu. Đối với Người lao độngTạo ra tính chun nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Trực tiếp giúp nhân viên cấp dưới triển khai việc làm tốt hơn, đặc biệt quan trọng khi nhân viên cấp dưới thực thi côngviệc không cung ứng được những tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên cấp dưới nhận việc làm mới. Cập nhật những kỹ năng và kiến thức, kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên cấp dưới, giúp họ hoàn toàn có thể vận dụng thành cơng cácthay đổi công nghệ tiên tiến, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đáp ứng được nhu yếu và nguyện vọng tăng trưởng của người lao động, nhân viên cấp dưới được trangbị những kĩ năng trình độ thiết yếu. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong cơng việc của họ, đó cũngchính là cơ sở để phát huy tính phát minh sáng tạo của người lao động trong cơng việc. 1.6 Đánh giá thành tích nhân viên1. 6.1 Khái niệmĐánh giá thành tích cơng tác của nhân viên cấp dưới là một hoạt động giải trí quan trọng trong quản trịnguồn nhân lực. Việc nhìn nhận nhằm mục đích đánh giá và thẩm định và công nhận năng lực, thành tích của nhânviên trong một khoảng chừng thời hạn nhất định. Đây là cơ sở quan trọng giúp cho doanh nghiệphoạch định, tuyển chọn và tăng trưởng nguồn nhân lực, cũng như triển khai chính sách đãi ngộ, tăng trưởng nghề nghiệp và những mối quan hệ con người trong tổ chức triển khai. Vì vậy, quản trị nguồnnhân lực muốn thành cơng cịn phải dựa vào cơng tác nhìn nhận thành tích của nhân viên cấp dưới vàtrên hết nhà quản trị cần nắm được chiêu thức, tiến trình đánh giá cả về kim chỉ nan lẫn thựchành. 1.6.2 Vai trị của cơng tác nhìn nhận thành tích nhân viênCải thiện hiệu suất việc làm và thông tin phản hồi. Hoạch định nguồn nhân lực : hiệu quả nhìn nhận sẽ hình thành mạng lưới hệ thống hồ sơ về hàng loạt nhânlực của doanh nghiệp, cho biết tiềm năng cũng như năng lực thăng quan tiến chức của từng người, đặcbiệt là những cấp quản trị. Tuyển mộ và lựa chọn : tác dụng nhìn nhận thành tích hoàn toàn có thể giúp doanh nghiệp dự báo khảnăng hoàn thành xong trách nhiệm của những ứng viên sau này. Phát triển nguồn nhân lực : Cấp quản trị sẽ xác lập được những điểm yếu của nhân viên cấp dưới, từđó tiến hành những chương trình đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng tương thích. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ : Thơng tin của mạng lưới hệ thống nhìn nhận thành tích sẽ giúp những nhà quảntrị đưa ra những quyết định hành động tăng lương, thưởng cho nhân viên cấp dưới nhằm mục đích khuyến khích nhân viênhồn thành tốt cơng tác. Quan hệ nhân sự nội bộ : Các tài liệu nhìn nhận thành tích cơng tác thường được sử dụngtrong những quyết định hành động tương quan đến mối quan hệ nhân sự nội bộ, gồm có : thăng chức, giángchức, gia hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc và chuyển đơn vị chức năng công tác làm việc. 1.7 Hệ thống lương bổng và đãi ngộ của doanh nghiệp-9-1. 7.1 Khái niệmLương bổng là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ hồn thành cơng việc nàođó mà cơng việc đó khơng bị pháp lý nghiêm cấm. Tiền lương của người lao động do haibên thỏa thuận hợp tác trong hợp đồng lao động và được trả theo hiệu suất lao động, chất lượng vàhiệu quả việc làm. Đãi ngộ : là quy trình vật chất và niềm tin của người lao động để họ hoàn toàn có thể hồn thành tốtnhiệm vụ được giao và qua đó hồn thành tiềm năng của doanh nghiệp. 1.7.2 Các nguyên tắc cơ bản – Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau. – Bảo đảm tiền lương hài hòa và hợp lý giữa những ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế tài chính. – Bảo độ vận tốc tăng hiệu suất lao động trung bình phải nhanh hơn vận tốc tăng tiền lươngbình qn trong tồn đơn vị chức năng theo kì kế hoạch. 1.8 Quan hệ nhân sự1. 8.1 Khái niệmHoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người. Các mốiquan hệ đó tương quan tới quyền lợi của tập đoàn lớn người này với tập đoàn lớn người khác có địa vịkhác nhau trong tồn bộ q trình sản xuất. 1.8.2 Vai trò – Tạo ra mối quan hệ khăng khít, hợp tác, giúp sức lẫn nhau giữa nhân viên cấp dưới với nhân viên cấp dưới, giữa nhân viên cấp dưới với những nhà quản trị và giữa nhân viên cấp dưới với doanh nghiệp. – Hình thành nên văn hóa truyền thống trong doanh nghiệp và thôi thúc hiệu suất thao tác, từ đó gia tănghiệu quả cơng việc và thắt chặt mối link giữa những bộ phận trong doanh nghiệp. – 10 – CHƯƠNG 2 : TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY VIETTEL2. 1 Q trình hình thành và tăng trưởng cơng tyTập đồn Cơng nghiệp-Viễn thông Quân đội Viettel là một doanh nghiệp kinh tế tài chính quốcphòng với 100 % vốn nhà nước, chịu nghĩa vụ và trách nhiệm thừa kế những quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm pháp lý và lợiích hợp pháp của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Tập đồn Viễn thơng Qn độiViettel do Bộ Quốc phịng thực thi quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân độikinh doanh trong nghành nghề dịch vụ công nghệ thông tin và bưu chính-viễn thơng. Với Slogan ” Theocách của bạn “, Viettel mãi cố gắng nỗ lực nỗ lực-phát triển để đem lại một hệ sinh thái số phục vụtrọn vẹn những nhu yếu của người mua, giá trị cốt lõi được lan rộng ra, khơng những trong lĩnhvực viễn thơng mà cịn được nâng lên một tầm cao mới. Hiện tại, Viettel là Tập đồn Viễnthơng và Cơng nghệ thơng tin lớn nhất nước ta, thuộc Top 15 cơng ty viễn thơng tồn cầu vềsố lượng thuê bao, kinh doanh thương mại và hoạt động giải trí tại 13 vương quốc trải dài từ Châu Mỹ, Châu Á Thái Bình Dương, Châu Phi với quy mô thị trường tới 270 triệu dân, qua đó được nhìn nhận là một trong nhữngcơng ty viễn thơng có vận tốc tăng trưởng nhanh nhất quốc tế. Bên cạnh viễn thơng, Viettelcịn tham gia vào nghành nghiên cứu và điều tra sản xuất công nghệ cao và 1 số ít nghành khác nhưbưu chính, thương mại, xây lắp cơng trình và XNK, IDC. Chiến lược của Tập đồn Vietteltrong thời hạn tới là liên tục tăng trưởng những ứng dụng CNTT để đưa vào mọi nghành củađời sống xã hội và cụ thể hóa tại nhiều thị trường quốc tế, vươn lên trở thành một tậpđoàn toàn thế giới, nằm trong 20 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất quốc tế. Những năm tới trách nhiệm mà Viettel đảm nhiệm sẽ vô cùng quan trọng, Viettel ra phảichuyển đổi từ một doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Viễn thông thành một doanh nghiệp cungcấp dịch vụ số, không riêng gì giữ vững vị trí nhà mạng số một Nước Ta, Viettel phải TiênPhong tạo ra sự bùng nổ những dịch vụ số trong xã hội liên tục kiến thiết xây dựng những nền tảng giảipháp cho chính phủ nước nhà, chính quyền sở tại điện tử, bộ ngành những doanh nghiệp và dịch vụ số cho mọingười dân Nước Ta với tầm nhìn Nước Ta trở thành quốc gia số văn minh. 2.2 Cơ cấu tổ chức triển khai cỗ máy của công tyGồm Ban giám đốc công ty và 4 khối : Ban Giám đốc cơng ty : gồm 5 chiến sỹ. – Giám đốc cơng ty, Phó giám đốc Chiến lược kinhdoanh, Phó giám đốc Nội chính, Phó giám đốc Tài chính và Phó giám đốc. Bốn khối gồm : khối tính năng Công ty, khối kế hoạch Kinh doanh, Khối quản lý chinhánh Tỉnh, khối trực tiếp sản xuất. 2.3 Triết lý kinh doanh thương mại của công ty – Tiên phong, nâng tầm trong nghành nghề dịch vụ ứng dụng công nghệ tiên tiến văn minh, phát minh sáng tạo đưa ra những giảipháp nhằm mục đích tạo ra loại sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước tương thích cung ứng nhucầu và quyền được lựa chọn của người mua. – Luôn chăm sóc, lắng nghe người mua, sẵn sàng chuẩn bị hợp tác, san sẻ với những đối tác chiến lược kinh doanhđể cùng tăng trưởng. – Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp phần kiến thiết xây dựng mái nhà chung Viettel. – 11 – CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦAVIETTELQuy mô nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel gồm có những nhân viên cấp dưới làmviệc tại những bộ phận khác nhau của công ty và nhân sự nịng cốt của cơng ty. Theo báo cáocủa Phịng Tổ chức Chính trị. Tính đến hết năm 2010, Cơng ty đã có 15.619 nhân viên cấp dưới làmviệc cho cơng ty tại tổng thể những vị trí và bộ phận. Quy mơ nguồn nhân lực của Viettel là khálớn, về số lượng nhân sự, Công ty cũng thuộc doanh nghiệp đứng đầu cả nước. Hơn thế nữa, Cơng ty cịn có một lực lượng lớn 20 cộng tác viên tham gia vào những khâu tương hỗ của hoạtđộng kinh doanh thương mại, khoảng chừng hơn 20.000 người trên khắp cả nước. không chỉ kinh doanh thương mại trongnước, thị trường nước ngồi của Viettel cịn ở Châu Á Thái Bình Dương, Châu Phi, Châu Mỹ. Qua đây có thểthấy Viettel cần một đội ngũ lao động rất phong phú và có trình độ chun mơn cao và đặc biệtlà phải rất linh động, thích ứng nhanh với sự đổi khác ở Viettel. Trong khi đó, hoạt động giải trí đàotạo ở Nước Ta hầu hết giảng dạy kim chỉ nan, ít thực tiễn, khan hiếm sinh viên ra trường mongmuốn trở thành nhân viên cấp dưới. Đa số đều mong ước ở lại những thành phố lớn ( nên ở những tỉnhmiền núi, vùng sâu, vùng xa, rất khó có nhân lực có trình độ chun mơn cao ). Vì thế, quytrình quản trị nguồn nhân lực của Viettel ngày càng được tối ưu hóa và phân chia có hệ thốngtheo một trình tự nhất định như sau : 3.1 Cơng tác nghiên cứu và phân tích cơng việc3. 1.1 Các nội dung nghiên cứu và phân tích cơng việc của cơng ty Viettel – Những người quản trị nhân sự sẽ cộng tác với những người cán bộ quản trị bộ phận khác, những nhân viên cấp dưới ở những phịng ban khác để tích lũy thơng tin về những cơng việc tương quan đếncơng tác nghiên cứu và phân tích cơng việc. – Sau đó, những cán bộ nghiên cứu và phân tích cơng việc sẽ thực thi giải quyết và xử lý thông tin tích lũy được, từ đótiến hành viết những văn bản của nghiên cứu và phân tích cơng việc, gồm có : bản miêu tả việc làm, bản yêucầu việc làm với người triển khai, bản tiêu chuẩn triển khai cơng việc. Tóm lại, khi Viettel kiến thiết xây dựng và đưa cơng tác nghiên cứu và phân tích cơng việc vào quá trình quản lýnguồn nhân lực thì q trình triển khai cơng việc của người lao động sẽ tốt lên rất nhiều, họsẽ trở nên thao tác có nguyên tắc, mạng lưới hệ thống hơn, xác lập được mình cần làm gì và giúp đỡđồng nghiệp đúng lúc, đúng chỗ. Khơng những thế, khi có một chương trình nghiên cứu và phân tích cơngviệc hồn thiện thì cơng tác kế hoạch hóa nhân lực, tuyển dụng và sắp xếp nhân sự của Viettelcùng trở nên có khoa học, đúng chuẩn hơn. 3.1.2 Quy trình nghiên cứu và phân tích cơng việc của ViettelTương tự như những doanh nghiệp vừa và nhỏ khác, để triển khai nghiên cứu và phân tích cơng việcthì Viettel cũng cần triển khai những bước như sau : Bước 1 : Xác định mục tiêu và lên hạng mục những cơng việc cần phân tíchXác định những cơng việc cần nghiên cứu và phân tích : Khi chú trọng vào những mục tiêu khác nhau nhưtuyển dụng, đào tạo và giảng dạy, … thì những cơng việc cần nghiên cứu và phân tích cũng sẽ được xác lập khác nhau. Thiết kế hình mẫu những văn bản nghiên cứu và phân tích cơng việc. Bước 2 : Thu thập thơng tin-12-Xác định những thông tin cần tích lũy : khai thác những thơng tin có gắn liền với cơng việc : thơngtin về trách nhiệm, nghĩa vụ và trách nhiệm, những mối quan hệ thuộc cơng việc, điều kiện kèm theo thao tác, an tồnlao động, … Lựa chọn và phong cách thiết kế những giải pháp tích lũy thông tin : Phương pháp quan sát, phươngpháp ghi chép những sự kiện quan trọng, chiêu thức nhật ký việc làm, giải pháp sửdụng bảng hỏi, chiêu thức phỏng vấn, hội thảo chiến lược chuyên giaTiến hành tích lũy thơng tin : Q trình tích lũy thơng tin được dự trù từ trước để tránhlãng phí thời hạn, tốn kém ngân sách mà hiệu quả đạt được không cao. Bước 3 : Tiến hành viết những văn bản của nghiên cứu và phân tích cơng việcXử lý thơng tin : Phân loại và tổng hợp những thông tin. Thẩm định thông tin tích lũy được : kiểm tra độ đúng mực của thơng tin, bổ trợ thơng tincịn thiếu. Tiến hành viết 3 bản nghiên cứu và phân tích cơng việc. Bước 4 : Đưa những văn bản nghiên cứu và phân tích việc làm vào sử dụng và tàng trữ thông tin. Kết luận : Nhìn chung, cơng tác nghiên cứu và phân tích cơng việc của Viettel đã dần trở nên hồn thiệnvà có hiệu suất cao cao trong kế hoạch quản trị nguồn nhân lực. Từ khi, cơng ty tiến hành cơngtác nghiên cứu và phân tích cơng việc vào quy trình hoạt động giải trí, tăng trưởng thì độ rủi ro đáng tiếc đã được giảm đángkể bởi những giải pháp, kế hoạch đã lường trước. 3.2 Hoạch định nguồn nhân lực của ViettelTrong xu thế hội nhập và tăng trưởng, mỗi doanh nghiệp phải tự hình thành cho mình nhữngđường lối, kế hoạch nguồn nhân lực mang phong thái, vị thế riêng không liên quan gì đến nhau. Đối với Viettelcũng vậy, công ty đã và đang thực thi một kế hoạch nhân sự mang nét độc lạ và sắcmàu thành công xuất sắc riêng, đơn cử như : Bằng cấp chỉ là một tác nhân nhỏ ở Viettel : Một trong những tiềm năng kế hoạch trong vậnhành nhân sự của Viettel là coi trọng năng lực cũng như kỹ năng và kiến thức của lao động hơn là bằngcấp. Những người chỉ huy ở đây cho rằng, nếu khơng có kỹ năng và kiến thức, nhân sự sẽ rất khó đểthích nghi cũng như góp sức cho việc làm. Tố chất của nhân sự dựa vào việc họ biếtcahcs tìm ra giải pháp tương thích cho những kế hoạch của bản thân và tổ chức triển khai. Yếu tố này chỉdựa vào tấm bằng thì khó mà nhìn nhận được. Viettel không dựa vào bằng cấp để sắp xếp vịtrí cơng việc cho nhân sự khi mà họ khơng có kỹ năng và kiến thức. Chính cho nên vì thế, trong kế hoạch nhânsự của Viettel nhân viên cấp dưới ai cũng được tôn trọng, được tạo thời cơ, điều kiện kèm theo để phát huy khảnăng của bản thân. Lựa chọn kế hoạch nhân sự tương thích với văn hóa truyền thống doanh nghiệp : Khơng giống như nhữngđơn vị khác, quá trình tuyển dụng trong kế hoạch nhân sự của Viettel được ví von là “ đãicát tìm vàng ”. Bởi ở đây, những ứng viên được lựa chọn với tiêu chuẩn có kiến thức và kỹ năng thao tác vàquan trọng hơn cả, là tương thích với văn hóa truyền thống doanh nghiệp của họ. Đây đều là những nhânviên có chất lượng, bảo vệ được nhu yếu mà Viettel đã đề ra. Văn hóa của Vietteltrong kế hoạch nhân sự với những tiêu chuẩn : có ý thức thao tác cao, quyết tâm cao độ, ýthức hồn thành cơng việc, tương thích với giá trị sống tại đây … Những tiêu chuẩn này góp phầntrong việc tuyển dụng, đồng thời cũng được bảo vệ triển khai xong việc làm một cách tốthơn. – 13 – Luân chuyển cán bộ theo kế hoạch kinh doanh thương mại : Chiến lược nhân sự của Viettel chú trọngluân chuyển cán bộ trong những kế hoạch kinh doanh thương mại cũng là cách để tăng cường những mốiquan hệ trong doanh nghiệp, giữa những phòng ban, những nhân sự, chỉ huy với nhân viên cấp dưới, từtập đoàn xuống đến những đơn vị chức năng nhỏ … Lãnh đạo là tấm gương của doanh nghiệp : Những người chỉ huy ở Viettel được đào tạo và giảng dạy 3 trong 1 gồm : chuyên viên, chỉ huy và người điều hành quản lý. Chiến lược nhân sự Viettle với mụcđích giúp những người chỉ huy trong doanh nghiệp biết cách quản trị nhân sự một cáchchuyên nghiệp. Điều hành của ban chỉ huy : Những người quản trị, điều hành nhân sự ở Viettel thường sẽcó một hầu hết thời hạn để đào tạo và giảng dạy những thế hệ chỉ huy tương lai thấm nhuần những giá trịcủa doanh nghiệp. Kết luận : Viettel biết cách dùng người để tăng trưởng, đạt tiềm năng chung cho doanh nghiệp. Coi trọng kiến thức và kỹ năng hơn bằng cấp, tuyển dụng theo văn hóa truyền thống cơng ty, coi trọng vai trò ngườilãnh đạo, luân chuyển cán bộ kịp thời theo kế hoạch kinh doanh thương mại … là những chiến lượcđúng đắn của Viettel mà những doanh nghiệp Việt cần phải học hỏi. Có thể thấy rằngtrong kế hoạch nhân sự mà Viettel thiết kế xây dựng, kế hoạch dùng người rất độc lạ với cácdoanh nghiệp Việt nhưng lại độc lạ và hiệu suất cao. 3.3 Hoạt động tuyển dụng của Viettel3. 3.1 Phương pháp tuyển dụng của công tyCông ty Vietel nhìn nhận ứng viên bằng nhiều những giải pháp khác nhau so với từngcác vị trí cơng việc khác nhau : – Đối với vị trí là nhân viên cấp dưới trực tổng đài, công ty tổ chức triển khai thi xét duyệt hồ sơ và kiểm tragiọng nói của những ứng viên ứng viên có giọng nói chuẩn truyền cảm sẽ được nhận và đào tạothêm. – Đối với những nhân viên cấp dưới bán hàng tại những shop của công ty. Các ứng viên dự tuyển vàolàm nhân viên cấp dưới bán hàng sẽ được nhìn nhận qua ngoại hình ưa nhìn và năng lực tiếp xúc củanhân viên. – Đối với những nhân viên cấp dưới kỹ thuật, vị trí quản trị thì việc nhìn nhận được tổ chức triển khai chuyên nghiệp vàphức tạp hơn sau khi có hiệu quả của những vịng tạo hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn thì cơng ty cómột bảng hiệu quả của những ứng viên qua bảng tác dụng này công ty khởi đầu sử dụng cácphương pháp như so sánh, sử dụng những tiêu thức nhìn nhận cơ bản hoặc cho điểm những tiêuthức để nhìn nhận những ứng viên. 3.3.2 Quy trình tuyển dụng của ViettelBước 1 : Ứng tuyểnCác ứng viên tìm hiểu thêm thông tin tuyể dụng được đăng tải trên Website hoặc Fanpagecủa Tổng công ty và lựa chọn vị trí ứng tuyển. Sau đó chuẩn bị sẵn sàng hồ sơ xin việc và gửi cho bộphận tuyển dụng trực tiếp trên Website của Tổng công ty. Bước 3 : Sàng lọc hồ sơBộ phận tuyển dụng sẽ sàng lọc hồ sơ, lấy quan điểm của hội đồng trình độ về mức độchính xác, tương thích để thơng báo mời những ứng viên tham gia kì thi tuyển dụng hoặc phỏng-14-vấn sơ bộ ( so với những ứng viên có mức độ tương thích cao / có trên 3 năm kinh nghiệm tay nghề liênquan tới vị trí tuyển dụng ). Trường hợp những ứng viên chưa tương thích sẽ được lưu hồ sơ vàthông tin tại mạng lưới hệ thống cơ sở tài liệu cho những đợt tuyển dụng sau. Bước 3 : Kiểm tra chuyên mônỨng viên tham gia kỳ thi tuyển dụng sẽ thực thi những bài kiểm tra sau : Kiểm trachuyên môn là kiểm tra kỹ năng và kiến thức chun mơn nền tảng theo từng vị trí tuyển dụng. Ứngviên đạt nhu yếu khi có hiệu quả bài thi đạt 50 % tổng số điểm tối đa trở lên. Kiểm tra TOEIClà kiểm tra trình độ tiếng Anh. Ứng viên đạt nhu yếu khi có hiệu quả bài thi đạt 550 / 990 điểmtrở lên hoặc có chứng từ tiếng Anh tương tự. Kiểm tra IQ là kiểm tra năng lực tư duy. Ứng viên đạt nhu yếu khi có tác dụng bài thi đạt 50 % tổng số điểm tối đa trở lên và hình thứcthi sẽ qua mạng lưới hệ thống giảng dạy trực tuyến tại Học viện Viettel. Bước 4 : Phỏng vấnỨng viên đạt nhu yếu những bài kiểm tra sẽ tham gia 2 vịng phỏng vấn. Sau đó, Hộiđồng sẽ đưa ra quyết định hành động tuyển dụng ứng viên. Bước 5 : Thông báo hiệu quả và thỏa thuận hợp tác hợp đồngBộ phận Tuyển dụng thông tin với ứng viên về hiệu quả đạt, không đạt của quá trìnhtuyển dụng. Thực hiện thỏa thuận hợp tác với ứng viên về những nội dung sẽ ký hợp đồng. Bước 6 : Nhận thư mời thao tác và sẵn sàng chuẩn bị hồ sơBộ phận tuyển dụng gửi thư mời nhận việc cho ứng viên theo những nội dung đã thốngnhất trong quy trình thỏa thuận hợp tác và những hướng dẫn chuẩn bị sẵn sàng hồ sơ theo lao lý. Kết luận : Hoạt động tuyển của Viettel trải qua vừa đủ những chiêu thức và quá trình nênnhà tuyển dụng hoàn toàn có thể xác lập được năng lượng cũng như những kỹ năng và kiến thức của ứng viên. Từ đónhà tuyển dụng có những nhìn nhận cho từng ứng viên và xác lập được những ứng viên xuấtsắc, đạt tác dụng cao nhất, địa thế căn cứ vào tác dụng này công ty sẽ quyết định hành động lựa chọn những ứngviên nào tương thích nhất với việc làm của công ty. 3.4 Hoạt động đào tạo và giảng dạy và phát triển3. 4.1 Các hoạt động giải trí đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lực của ViettelMột là, giảng dạy thời gian ngắn nội bộ và sau tuyển dụng : Các nội dung giảng dạy này được đào chosố đông những nhân viên cấp dưới mới được tuyển dụng vào công ty. Hai là, huấn luyện và đào tạo quản trị : Những nội dung huấn luyện và đào tạo này cũng được Viettel sử dụng phươngthức huấn luyện và đào tạo tại chỗ hoặc huấn luyện và đào tạo từ xa bằng cách vận dụng những kỹ thuật cơng nghệ thơng tinvào q trình giảng dạy. Ba là, đào tạo và giảng dạy thời gian ngắn trong nước : Nội dung huấn luyện và đào tạo gồm có đào tạo và giảng dạy về kinh doanh thương mại vàquản lý dành những đối tượng người dùng đơn cử và khác nhau, phương pháp giảng dạy tại chỗ hoặc theo lớpđào tạo tập trung chuyên sâu tại những khu vực giảng dạy được lựa chọn sao cho tương thích với đặc thù củatừng vùng kinh doanh thương mại. Bốn là, giảng dạy thời gian ngắn và dài hạn tại quốc tế : Các nội dung huấn luyện và đào tạo gồm có đào tạovề kế hoạch kinh doanh thương mại, tăng trưởng loại sản phẩm, Markting, PR, … Tại quốc tế ; đào tạo và giảng dạy cácphầm mềm ứng dụng như Java, Oracle. – 15-3. 4.2 Những ưu điểm và điểm yếu kém của công tác làm việc đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhânlực tại công ty Viễn thơng ViettelƯu điểmCó nguồn nhân lực đào tạo và giảng dạy tại chỗ, đó là những nhân viên giảng dạy sâu xa và có kinhnghiệm đã và đang thao tác cho cơng ty để huấn luyện và đào tạo và tăng trưởng những nhân viên cấp dưới mới. Nhân lực được tuyển dụng và đào tạo và giảng dạy tại công ty nên kiến thức và kỹ năng lao động và trình độchun mơn đủ phân phối với nhu yếu sản xuất đặt ra tại vị trí sử dụng lao động. Nhược điểmCơng ty Viễn thơng Viettel là một Cơng ty có số lượng nhân viên cấp dưới rất lớn, khoanh vùng phạm vi hoạtđộng kinh doanh thương mại rộng khắp trên toàn nước, từ những vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới, hảiđảo, vùng núi … do đó cơng việc giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lực trong công ty là mộtcông việc rất là nặng nề, tốn kém về thời hạn, tài lộc và sức lực lao động. Nguồn lực góp vốn đầu tư cho đào tạo và giảng dạy và tăng trưởng nhân lực chưa hài hòa và hợp lý. Doanh thu của cơng ty rấtlớn, nhưng ngân sách góp vốn đầu tư cho hoạt động giải trí huấn luyện và đào tạo và tăng trưởng nguồn nhân lực cịn khá khiêmtốn … Chưa có một TT giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lực xứng tầm với quy mô và vị thếcủa doanh nghiệp. 3.5 Hoạt động nhìn nhận thành tích nhân viên cấp dưới của Viettel3. 5.1 Phương pháp nhìn nhận thành tích nhân viên cấp dưới của cơng tyViettel hiện đang vận dụng giải pháp nhìn nhận bằng bảng điểm. Trong bảng điểmbao gồm những điểm chính theo nhu yếu của từng việc làm đơn cử và những cột để chấm điểmcho chất lượng, khối lượng việc làm, … và nhìn nhận thực thi cho từng việc làm theothang điểm. Từ thang điểm này, công ty sẽ đưa ra những mức nhìn nhận cho tác dụng làm việccủa từng nhân viên cấp dưới theo 4 Lever : Xuất sắc, hồn thành tốt cơng việc, hồn thành cơng việcvà khơng hồn thành cơng việc. 3.5.2 Ưu, điểm yếu kém của hoạt động giải trí nhìn nhận thành tích ViettelƯu điểmCó cấu trúc rõ ràng, phân phối tác dụng định lượng, dễ so sánh so sánh. Phương pháp này dễhiểu và dễ sử dụng, bởi vìkhái niệm cho điểm rất rõ ràng cho cả người nhìn nhận và ngườiđược nhìn nhận đều thấy thuận tiện thấy được logic đơn thuần và hiệu suất cao của thang điểm đánhgiá. Thúc đẩy niềm tin thao tác và ý thức hồn thành tốt cơng việc của nhân viên cấp dưới. Đáng an toàn và đáng tin cậy nếu như người nhìn nhận triển khai tốt việc tuân thủ tiềm năng, chiêu thức củaviệcđánh giá khách quan, cơng bằng. Nhược điểmViệc nhìn nhận cịn mang tính hình thức, có những tiêu chuẩn cịn chưa rõ ràng. Đề xuất của nhân viên cấp dưới trên trong thực tiễn chỉ được coi là thông tin tìm hiểu thêm, tác dụng đánh giácuối cùng phụ thuộc vào trọn vẹn vào nhận xét chủ quan của thủ trưởng đơn vị chức năng, khơng có sựphản hồi hay phản ánh của nhân viên cấp dưới so với hiệu quả do thủ trưởng đơn vị chức năng đưa ra. Đánh giá sau cuối của thủ trưởng đơn vị chức năng mang tính chủ quan, thậm chí còn đơi khi có địnhkiến vì có những việc phát sinh, những cơng việc mang đặc thù phức tạp nhưng khôngđược biểu lộ rõ trong bảng điểm. – 16-3. 6 Hệ thống lương bổng và đãi độ của Viettel3. 6.1 Lương bổngThu nhập của nhân viên cấp dưới VNPT đã cao, nhưng thu nhập bình qn của Tập đồn Cơngnghiệp Viễn thơng Quân đội Viettel mới là mức cao nhất. Báo cáo của Viettel cho biết, năm2017, thu nhập trung bình của nhân viên cấp dưới Viettel đạt 31,8 triệu đồng / người. Viettel cũng làdoanh nghiệp có vận tốc tăng trưởng thu nhập cho nhân viên cấp dưới ở mức … kinh khủng, tăng tới29 lần so với năm 2000 ( 1,1 triệu đồng / người ). Trong kế hoạch tăng trưởng đến năm 2020, Viettel đặt tiềm năng tăng hiệu suất lao động ( lệch giá trừ ngân sách chưa lương ) 3 – 4 tỷ đồng / người / năm và thu nhập trung bình từ 40 – 50 triệu đồng / người / tháng. 3.6.2 Chế độ đãi ngộPhúc lợiNghỉ phép, nghỉ lễ tết, nghỉ mát và 1 ngày phát minh sáng tạo hàng năm. Chế độ khám chữa bệnh, bảo hiểm riêng và ưu đã cho người thân trong gia đình ( vợ / chồng, con, cha mẹ haibên ). Được đào tạo và giảng dạy, nâng cao chun mơn, văn hóa truyền thống từ những chương trình trong nước và nướcngồi. Mơi trường làm việcMơi trường thao tác linh động, đội ngũ nhân sự chất lượng cao, có nhiều kinh nghiệm tay nghề làmviệc trong thực tiễn trong và ngồi nước. Mơi trường thao tác tôn vinh năng lượng cá thể, lan rộng ra thời cơ thăng quan tiến chức. Làm việc cùng với nhiều chuyên viên, đối tác chiến lược nước ngồi. Cơ hội thăng tiếnỞ Viettel nhân viên cấp dưới phải có sự tương đương về văn hóa truyền thống và khát vọng, trong q trình làmviệc với nhau họ có sự góp phần, chứng minh và khẳng định mình sẽ được tạo điều kiện kèm theo tăng trưởng. Cơ hộithăng tiến ở Viettel là bình đẳng, cứ 6 tháng sẽ được kiểm tra kiến thức và kỹ năng lại và sẽ được cânnhắc lên vị trí cao hơn. Kết luận : Viettel đã rất đúng đắn và sáng suốt khi đặt ra những chính sách lương bổng và đãi ngộhợp lý để hoàn toàn có thể tạo ra động cơ thôi thúc nhân viên cấp dưới thao tác. 3.7 Quan hệ nhân sự của ViettelCon người không chỉ là một thực thể kinh tế tài chính mà còn là một thực thể mang tính xã hội. Khi con người lao động và thao tác trong tổ chức triển khai, họ đồng thời thể hiện cả hai khuynh hướngđó. Điều này thể hiên ở chỗ trong tổ chức triển khai luôn luôn sống sót quy trình trao đổi thơng tin, traođổi và tiếp xúc với nhau khơng chỉ về cơng việc mà cịn nhiều yếu tố khác. Quan hệ nhânsự trong Viettel cũng vậy, họ xem nhau khơng chỉ là đồng nghiệp, tình bạn, tình đồng đội màcịn có cả tình chiến sỹ. Vì thế, Viettel đã thiết kế xây dựng khoảng trống thao tác thân thiện và sángtạo, tạo thời cơ cho những nhân viên cấp dưới và nhà quản trị gặp gỡ, tiếp xúc, trao đổi trực tiếp vớinhau. Từ đó tăng năng lực link giữa những đơn vị chức năng, phòng ban và chất lượng, hiệu suất làmviệc cũng được nâng cao đáng kể. – 17 – CHƯƠNG 4 : KẾT LUẬN, ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HỒN THIỆN QUYTRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETTEL4. 1 Đánh giá chung về tiến trình quản trị nguồn nhân lực của cơng tyƯu điểmCơng tác quản trị, sử dụng cán bộ đã khởi đầu được chăm sóc ; đã mạnh dạn trong sắp xếp, bốtrí cán bộ trẻ, có trình độ vào vị trí chỉ huy những đơn vị chức năng cơ sở, phát huy được năng lượng củacán bộ công nhân viên. Công tác giảng dạy và tăng trưởng nguồn nhân lực được chăm sóc. Đơn vị đã dữ thế chủ động liên kếtvới đối tác chiến lược bên ngồi để tổ chức triển khai những khóa kỹ năng và kiến thức bán hàng, chăm nom khác hàng … cho độingũ nhân viên cấp dưới kinh doanh thương mại, thanh toán giao dịch viên, nhân viên cấp dưới kỹ thuật kiêm bán hàng trực tiếp … phầnnào phân phối kịp thời nhu yếu cơng việc. Chính sách tiền lương và chính sách đãi ngộ tại Viettel gắn với hiệu quả thực thi việc làm, phần nào cung ứng được nhu yếu kích thích, động viên nhân viên cấp dưới, duy trì những nhân viêngiỏi. Ngồi ra, tại Doanh Nghiệp đã tạo được thiên nhiên và môi trường thao tác thân thiện, tự do, đây cũng làđộng lực thôi thúc người lao động gắn bó thao tác lâu bền hơn với cơng ty. Mối quan hệ nhân sự hữu nghị, cơng bằng, bình đẳng đã góp một phần đông vào cơng táccủng cố niềm tin, nghĩa vụ và trách nhiệm, lòng nhiệt huyết thao tác và niềm tin tương thân tương áicủa những cán bộ công nhân viên. Hạn chếChính sách quản trị và tăng trưởng nguồn nhân lực cũng như những pháp luật quản trị nhân sự củaViettel chưa cung ứng kịp nhu yếu của đơn vị chức năng trong điều kiện kèm theo kinh doanh thương mại mới, luôn biếnđộng. Công tác tuyển dụng mặc dầu có kế hoạch định trước nhưng chưa được tiến hành một cáchbài bản, chuyên nghiệp, chưa bảo vệ được công dụng lôi cuốn nguồn nhân lực. Đặc biệt, nguồn nhân lực có chất lượng cao từ bên ngồi. Việc triển khai nghiên cứu và phân tích cơng việc dù đã từng bước triển khai xong hơn nhưng vẫn chưa được ápdụng thoáng đãng, thành thạo ở 1 số ít Trụ sở nên dẫn đến khó khăn vất vả cho việc tuyển dụngcũng như việc sắp xếp, điều động nhân sự tương hỗ qua lại trong cùng bộ phận hay giữa những bộphận khác nhau. Công tác giảng dạy tuy đã được chăm sóc nhưng chưa góp vốn đầu tư đúng mức, chưa thực thi đượcviệc nhìn nhận hiệu quả sau giảng dạy. Từ đó, chưa thiết kế xây dựng được kế hoạch đào tạo và giảng dạy dài hạn đểđáp ứng nhu yếu quy hoạch cán bộ cho cơng ty khi có dịch chuyển về cán bộ chỉ huy, quản lýcác cấp. Đánh giá thực thi cơng việc và mạng lưới hệ thống khuyến khích người lao động vẫn chưa thực sựphát huy hiệu quả. Đội ngũ cán bộ quản trị chưa có được những nhìn nhận một cách kháchquan, dân chủ về tác dụng thao tác của nhân viên cấp dưới, cịn nhìn nhận theo cảm tính và trên mốiquan hệ tình cảm cá thể. 4.2 Một số giải pháp nhằm mục đích hồn thiện quy trình tiến độ quản trị nguồn nhân lực của Viettel-18 — Xây dựng mạng lưới hệ thống nghiên cứu và phân tích cơng việc hồn chỉnh, bao trùm tổng thể những Trụ sở từ nôngthôn đến thành thị nhằm mục đích làm cơ sở cho những hoạt động giải trí quản trị nguồn nhân lực. – Nâng cao hiệu suất cao công tác làm việc tuyển dụng : lan rộng ra nguồn cung tuyển dụng, hạn chế tuyểndụng từ nguồn quen biết, xem xét tuyển dụng thêm đối tượng người tiêu dùng nữ để phân phối nhu yếu cơngviệc. – Ứng dụng chính sách ln chuyển cơng việc nhằm mục đích tăng trưởng tối đa năng lượng của cán bộcông nhân viên cấp dưới, tiếp tục sàng lọc đội ngũ để thích ứng với thiên nhiên và môi trường cạnh tranh đối đầu luônthay đổi nhằm mục đích nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu của công ty. – Sử dụng nguồn nhân lực sau huấn luyện và đào tạo hài hòa và hợp lý hơn, kết nối hơn giữa chuyên ngành được cửđi đào tạo và giảng dạy với mảng việc làm sẽ đảm nhiệm. – Nâng cao hiệu suất cao công tác làm việc nhìn nhận nhân viên cấp dưới nhằm mục đích tạo động lực khuyến khích, độngviên người lao động thao tác tốt hơn. – Xây dựng chính sách đãi ngộ tương thích với điều kiện kèm theo của doanh nghiệpvà phân phối kịp thờiyêu cầu đời sống ý thức ngày càng cao của người lao động nhằm mục đích tạo mối quan hệ gắn bó, hội đồng nghĩa vụ và trách nhiệm giữa người lao động và công ty. – Tận dụng tối đa vai trị của những tổ chức triển khai đồn thể trong doanh nghiệp nhằm mục đích động viênngười lao động, phát huy mọi năng lượng, triển khai tốt việc chăm nom sức khỏe thể chất, đời sống vậtchất và ý thức của người lao động. – Nâng cao trình độ và kiến thức và kỹ năng sử dụng máy tính, những ứng dụng máy tính, mạng Internetđồng thời nâng cao hơn nữa trình độ ngoại ngữ của nhân viên cấp dưới Viettel. 4.3 So sánh với quá trình quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị chức năng có cùng ngành nghề kinhdoanh ( VNPT ) VNPT hiện là một trong những Tập đồn Bưu chính Viễn thơng số 1 tại ViệtNam. Kế thừa hàng chục năm thiết kế xây dựng, tăng trưởng và gắn bó trên thị trường viễn thông ViệtNam, VNPT vừa là nhà sản xuất dịch vụ tiên phong đặt nền móng cho sự tăng trưởng của ngànhBưu chính Viễn thơng Nước Ta, vừa là tập đồn có vai trị chủ chootstrong cơng cuộc đưaViệt Nam trở thành 1 trong 10 vương quốc có vận tốc tăng trưởng Bưu chính Viễn thơng nhanhnhất tồn cầu. Đứng trước rủi ro tiềm ẩn đã và đang bị nhiều đối thủ cạnh tranh hăm he sở hữu thịtrường, VNPT cũng đã thiết kế xây dựng cho mình một tiến trình quản trị nguồn nhân lực mang tínhchiến lược, cạnh tranh đối đầu khá cao, đơn cử như : VNPT chưa chính thức thực thi cơng tác nghiên cứu và phân tích cơng việc, vì thế cơng tác này cịnmang tính cảm tính, thiếu cơ sở khoa học nên chưa thật sự nhận được sự ưng ý, ủng hộ, trao đổi nhiệt thành từ cán bộ cơng nhân viên cấp dưới. Cơng tác tuyển dụng của VNPT cịn chưa được nhìn nhận cao bởi việc tuyển dụng còn mangnặng tính đối phó, chủ quan, chưa được thực thi theo quy trình tiến độ chuyên nghiệp. Tiêu chuẩn tuyểndụng chưa đơn cử rõ ràng nên sẽ tốn rất nhiều thời hạn mà hiệu quả tuyển dụng được khôngcao. VNPT tiến hành khá nhiều hình thức huấn luyện và đào tạo phong phú, hiệu suất cao với đội ngũ giảng viên lànhững cán bộ kĩ thuật, kinh doanh thương mại am hiểu dịch vụ, có năng lực giảng dạy và ứng dụng tốtnhững yếu tố thực tiễn vào trong chương trình huấn luyện và đào tạo. Ngồi ra, VNPT cịn tổ chức triển khai những lớp-19-bồi dưỡng thời gian ngắn, bổ trợ kiến thức và kỹ năng và tạo mọi điều kiện kèm theo thuận tiện để nhân viên cấp dưới vừa họctập tốt, vừa hồn thành trách nhiệm của cơng ty. Đối với cơng tác tăng trưởng nguồn nhân lực, VNPT chưa có kế hoạch nhằm mục đích góp vốn đầu tư, chuẩn bịlâu dài cho nguồn nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp cũng như tạo điều kiện kèm theo chocán bộ công nhân viên thấy được thời cơ thăng quan tiến chức nghề nghiệp trong doanh nghiệp, pháthuy hết năng lực, nâng cao năng lượng thao tác để thích ứng với mơi trường cạnh tranh đối đầu lnthay đổi. Chính sách tiền lương tại doanh nghiệp gắn với tác dụng thực thi cơng việc, phần nào đápứng được u cầu kích thích, động viên nhân viên cấp dưới, duy trì những nhân viên cấp dưới giỏi. Ngồi ra, tại VNPT đã tạo được mơi trường thao tác thân thiện, tự do, đây cũng là động lực thúcđẩy người lao động gắn bó thao tác lâu bền hơn với cơng ty. Nhìn chung, quá trình quản trị nguồn nhân lực của Viettel và VNPT có những néttương đồng về chiêu thức và phương pháp thực thi, đều mang lại những hiệu suất cao, thành tựunổi bật về cả ý thức lẫn vật chất. Song mỗi doanh nghiệp còn tồn dư những mặt hạnchế riêng và đang trong quy trình khắc phục, hồn thiện tiêu biểu vượt trội hơn để hoàn toàn có thể trở thànhnhững đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu ngang tài ngang sức, tiết kiệm ngân sách và chi phí tối đa nguồn nhân lực và nâng caonăng suất, chất lượng lao động. – 20 – KẾT LUẬNTrong tiến trình cạnh tranh đối đầu nóng bức trên thị trường viễn thông – công nghệ thông tin ởnước ta lúc bấy giờ, khi Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel sở hữu được vị trí dẫn đầutrên thị trường viễn thơng – cơng nghệ thơng tin từ Tập đồn Bưu chính Viễn thơng ViệtNam ( VNPT ), cơng tác quản trị nguồn nhân lực lại càng có ý nghĩa sống cịn so với Viettelđể giữ vững vị thế trên mạng lưới toàn thế giới. Song hành với vị trí đứng vị trí số 1 đó, Viettel cũngđang gặp rất nhiều khó khăn vất vả trong cơng tác sản xuất kinh doanh thương mại, giữ vững thị trường và nângcao sức cạnh tranh đối đầu với những doanh nghiệp khác. Mặc dù, tiến trình quản trị của Viettel đã cảithiện và nâng cao hơn thời còn sơ khai nhiều mặt tối ưu. Tuy nhiên, công tác làm việc quản trị nguồnnhân lực tại công ty vẫn cịn rất nhiều hạn chế, thiếu sót cần phải được khắc phục trong thờigian tới để bảo vệ chất lượng nguồn nhân lực, Giao hàng cho sự tăng trưởng của cơng ty trongtương lai. Việc hồn thiện, nâng cao chất lượng, hiệu suất cao công tác làm việc quản trị nguồn nhân lựctại Viettel là một yên cầu, nhu yếu tất yếu cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp. Vậy nên, emhi vọng rằng 1 số ít giải pháp này sẽ giúp cho Viettel nâng cao chất lượng, hiệu suất cao côngtác quản trị nguồn nhân lực, nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu của đơn vị chức năng, thực thi thắng lợicác chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh thương mại, góp thêm phần vào sự tăng trưởng chung của Tập đồnViễn thơng Qn đội Viettel, góp phần vào việc nâng cao trình độ dân trí, tăng trưởng kinh tế tài chính – xã hội nước nhà. – 21 – TÀI LIỆU THAM KHẢO1. Tạp chí khoa học số 13 * năm nay – Bùi Thanh Toàn. 2. Bài giảng quản trị nguồn nhân lực của thầy Trương Đình Thái. 3. Lịch sử tăng trưởng tập đồn Viettel – Ơng trùm viễn thơng quân đội – Báo Sidoni. net ( https://sidoni.net/lich-su-phat-trien-tap-doan-viettel-ong-trum-vien-thong-quan-doi1275.html ) 4. Quy trình và Sơ đồ tuyển dụng nhân sự của Viettel – Nhanh. vn ( https://nhanh.vn/quy-trinh-va-so-do-tuyen-dung-nhan-su-cua-viettel-n57745.html ) 5. Chiến lược nhân sự của Viettel và bài học kinh nghiệm thành công xuất sắc cho doanh nghiệp bạn – Misa. vn ( https://amis.misa.vn/11571/chien-luoc-nhan-su-cua-viettel-va-bai-hoc-thanh-congcho-doanh-nghiep-ban/ ) 6. Tưởng thưởng cho nỗ lực xứng tầm – Viettel IDC ( https://tuyendung.viettelidc.com.vn/chinh-sach-dai-ngo-35a52531/vi ) – 22 –

Source: https://thevesta.vn
Category: Cộng Đồng